我曾是那个好心却总排在最后的人。那是我销售广告的第一周，尽管客户续约率达到95%，我却一分钱收入也没带来。接着，一位客户坚持要求退款，我也成了公司历史上第一个把去年已经入账的钱赔出去的人。现在，我得联系最难缠的客户——一位名叫克里斯的酒店经营者。前任同事留下了近十年的记录，写着他如何要求九折优惠，随后又拒绝支付广告费。我打电话给他时，他说由于预算削减，得过几个月才能决定……除非我能大幅降价。
从那以后，我一直在研究如何与克里斯这样的人打交道。如果你想做慷慨的给予者，就得提防自私的索取者。那种把杂活都推给你、最后却抢走功劳的老板；那种在会议上霸占发言时间的同事；那种觉得你理应把所有时间都花在他身上的客户；那种通不过混蛋指数自测的首席执行官。还有那种从冰箱里吃掉你的沙拉，接着又抱怨不喜欢沙拉酱的新员工。
我花了很多时间帮助领导者打造鼓励互惠付出的文化。我的第一条建议是别再招索取者——他们的行为会传染，而且会对团队产生毒害作用。即便他们能力出众，最终效忠的也只有自己。几年前，我建议一家律师事务所解雇那些索取型客户。他们算了算，发现几个理所当然地索取特权的客户每年让事务所损失超过400万美元。最危险的客户是我所说的“和善的索取者”：表面友善，内心自私的人。当下你往往感觉不到他们在占你的便宜。但正如我最近一次TED演讲中所说，有时候最好及时止损，彻底结束合作；或者至少限制合作，尽量减少损失：
遗憾的是，我们很多人不得不与自私的索取者共事。我当时没法解雇克里斯：即使他一再要求大幅打折，我也得依靠他的收入。于是我制定了一个计划，想改变他的做派。
1. 找到闪光点
有些人在所有关系中都很自私。这种人被称为反社会人格者。
大多数索取者并不是坏人。他们只是变得愤世嫉俗，因为一次又一次吃了亏，或者被教导商界是个弱肉强食的地方。
留心观察他们的行动，你会发现他们也有不那么自私的时刻。关键是找出这些闪光时刻有哪些共同点，这样你就能触及他们愿意付出的动机。比如我认识的一位程序员，除非你问他电脑方面的问题，否则他总是拒绝帮忙——他觉得电脑太有趣了，忍不住要分享自己的知识。
2. 提供声誉反馈
《点球成金》作者迈克尔·刘易斯14岁时去参加网球夏令营。早餐时，装着优质麦片的小盒子供不应求。头两天，大家都争抢水果圈麦片，落败的人只能吃麦麸麦片，结果拉肚子。第三天，教练把他们叫到一起说：“你可以做给予者，也可以做索取者。每天都由你自己选择。”刘易斯回忆说，他们都“坐立不安，脸红起来，彼此张望，心里琢磨别人是否都意识到自己之前有多混蛋”。他告诉我，从那以后，没人愿意再当索取者：“大家都慢吞吞地走向早餐桌。”
这不只是对孩子有用。几年前，一家金融服务公司的凯茜女士获得了重要晋升。她和一位名叫科林的男同事共同领导一支新团队，有四个人警告她不要信任他。在两人的第一次会议上，她坐下来，做了一件需要勇气的事：把大家对科林声誉的评价都告诉了他。“我不知道这些话是真是假，”她说，“但我不愿与那样行事的人合作。如果你真是这样的人，你肯定不会喜欢和我共事。”
凯茜直言他的声誉，也给了他重塑声誉的机会。接下来一年半，他表现得格外慷慨，会分享功劳、指导初级同事，还主动承担不受欢迎的任务。
很少有人愿意照镜子时看到一个索取者正盯着自己看。更少有人愿意被视为索取者。正如谢丽尔·斯特雷德所写道：“我们往往只有先体会过自私混蛋的感受，才会成为最善良、最有道德的自己。”
3. 了解他们的目标
索取者有一点倒是不错：只要了解他们的利益所在，他们的行为就相当容易预测。如果你能让他们明白，自私会危及这些目标，他们就有理由改变自己的行为。
在脸书，协作文化根深蒂固——人们的评价依据是他们对团队和公司的贡献，而不只是个人业绩。首席运营官谢丽尔·桑德伯格曾把一位同事叫到一旁，告诉他，人们不信任他，也不愿和他共事。他前一家公司的文化弱肉强食，于是学会了咄咄逼人，把自己的工作置于他人的需求之上。“在这里，这样做不会让你成功，”她解释道。不久之后，他就成了脸书评价最高的经理之一，尤其因慷慨助人而受到肯定。
关键时刻
我再次打电话给我很喜欢的客户克里斯时，先着手寻找他的闪光点。我问他为什么进入酒店业，他说自己二十多岁时，因为旅行太贵，难以出行。这让我有机会提醒他，我的公司为学生创造了工作机会——而我当年就是其中一名学生。促使他付出的动机：找到了。
接着，我坦诚地告诉他：“克里斯，我查了记录，发现过去你曾在我们的截止日期前威胁要撤掉广告，逼我们给你大幅折扣。我理解你希望物有所值，但我不能纵容这种行为。”
他道了歉。然后我从他的利益出发，告诉他有一个重要位置的广告位可以专供他使用，但按合同规定，我很快就必须向所有广告客户开放。他当场续约。第二年经济崩溃后，他还把广告支出提高了10%。这挺好，因为我正考虑把他转交给团队里唯一的那个索取者。
如果其他办法都不管用，你总可以让一个索取者去对付另一个索取者。
