企业期望每位员工在职场中都能尊重他人，但这种情况并不总是发生。缺乏职业素养可能危及员工的未来，使同事被孤立，惹怒客户，并感染整个企业文化。医疗保健领域的职场不文明行为可能尤其有害，因为处于困扰状态的员工所犯的错误可能造成严重后果。宾夕法尼亚大学佩雷尔曼医学院已启动了一项职业素养运动，以缓解此类冲突。
Jody Foster是佩雷尔曼医学院精神病学临床副教授，also宾夕法尼亚医院精神病学系主任，同时担任该职业素养运动的执行临床主任。她在SiriusXM电台的Knowledge@Wharton广播节目中谈到了为何宾州医学院正在引领行动，让职场乃至或许整个社会文化重新回归文明礼貌。
以下为经编辑的对话文字稿。
Knowledge@Wharton： 两年前，您合著了一本书，《我办公室里的混蛋：如何有效应对职场中的难缠之人》。这场运动让人想到这本书，因为职业素养缺失正日益引发关注。请您介绍一下这场运动。
Jody Foster： 这是一个极为普遍的问题，如今它已更多地成为一种社会文化议题。文化正在转变。近来，你几乎无法阅读一篇文章或收听新闻而不听到有关某人某种行为的报道。人们对不文明行为和职业素养失范的容忍门槛确实已经大幅降低。
[佩雷尔曼医学院院长] Larry Jameson审阅了我们医学生关于其部分临床轮转经历的一些反馈意见。阅读这些意见后，我们真切地认识到，职业素养问题就存在于我们身边，我们需要以有条理的方式切实加以应对。
该运动于五月宣布，并决定设立一名职业素养副院长。我很荣幸获选担任这一职务。我们已开展多项工作，试图奠定基础、搭建框架，以便建立一套职业素养体系，并随着时间推移改变我们的文化。其中之一是价值声明。在宾州医学院，职业素养意味着什么？我们的行为准则是什么？
我认为行为准则有时有些可笑，因为当你准备做出某种出格行为时，如果你打算做某件糟糕的事，你不会说：“等等，让我先查查行为准则，看看我能不能这样做。”不过，行为准则确实阐明了你所信奉的东西以及你的价值体系。这几乎在工作的各个方面都很重要，尤其是在你引入新成员加入组织之时。
在面试他人时，你越清楚地表明自己的文化和价值体系，就越能够传达这些行为规则。如此一来，你就能让前来应聘的人明白，这里是否是一个与他们自身契合的地方。这有助于人们做出更好的决定，选择适合自己的文化环境。仅此一点，就可以避免职场中出现的许多冲突。
Knowledge@Wharton： 企业职业素养是否正是从人力资源环节开始的？
Foster： 我认为，文化不适配是职场冲突的一大主要原因。这只是我们职业素养运动的一部分，但它是非常重要的一部分。它如此重要，以至于我们正在着手制定一个我们称之为“成功画像”的工具，我们已收集了五六种最常见的职业素养失范或违背行为。
这些情况反复出现，我们换个角度思考：“如果这是我们不支持的行为的样子，那么我们希望鼓励的行为又是什么样子？”我们正据此制定一份成功画像模板，以便在考虑提拔某人或授予某人奖项时，我们能够说：“这个人确实体现或彰显了这些品质。”
我坚信，而且我认为这种看法是恰当的：人本质上并无恶意，没有人会刻意去扰乱他人。人就是人，我们都有各自的特质和性格。无论在家里还是在工作中，我们时时刻刻都带着这些特质和性格。如果我们不经意间身处一种文化之中，而我们处世的方式在其中行不通，冲突就必然会出现。
Knowledge@Wharton： 许多企业设有健康计划，以改善员工的身体健康。是否也应该有改善心理健康的项目？
Foster： 从设计上看，改善健康状况本身就会改善心理健康。工作本质上就有压力，这取决于你所从事的工作。能够整天只享受快乐与放松的人，实在是非常幸运。仅仅是关注健康、关注职场中那些让人消沉的因素，这一表态本身就很重要，因为正是这些细微而琐碎的事情，共同构成了每一个工作日。而工作日的积累，便构成了工作生活。
Knowledge@Wharton： 职业素养不仅是员工的责任，它一直延伸到高层管理团队（C-suite）。我们都看到过高层缺乏职业素养的报道。
Foster： 完全正确，这正是为什么需要一套获得认同的行为准则、一套伦理规范、一份可问责的社会契约，明确我们在这里应当如何行事，如此重要。如果首席执行官或高层管理团队中的某人并未如此行事，并且在与此相反的声明之下继续得到纵容，那么这将破坏整个进程。这就好比制定了行为零容忍政策，但当有人违反时却说：“哦，好吧，就这一次。”这样做根本行不通。
Knowledge@Wharton： 越来越多的企业依靠团队而非个人员工来协作和完成项目。这是一种需要职业素养的动态。
Foster： 我们必须营造我们所称的心理安全文化，即在团队中或与同事相处时，如果出现令人不安、具有干扰性、令人为难或任何其他情况，人们可以安心地说：“我不喜欢那样”，或“那对我不适用”，或“我不喜欢你刚才的做法”。因为围绕不文明行为和职业素养的许多纷扰，其根源在于：在这些问题出现的那一刻，我们往往没有直接相互介入。
如果一个团队中有一个显眼的“刺头”，严重扰乱团队运作的各个环节，而没有人觉得有足够的安全感去提供反馈、介入或就此进行结构性调整，那么你就会面临一个必将拖垮整个团队的问题。
Knowledge@Wharton： 让我们把话题转到医学领域。这些问题在医院环境和更广泛的医疗行业中有多普遍？
Foster： 这些问题无处不在，我认为它们在医疗行业与其他任何领域一样普遍。医疗行业的特殊之处在于风险更高：如果有某种行为破坏了安全文化，那么那些承担照护他人重任、身处高压之下的人就更容易犯错，而这就会变得危险。
我们面对的是患病的人。当务之急是查明病因，让病人好起来。如果我们自己过多地卷入这些旁枝末节的纷扰之中，显然会偏离眼前的使命。这正是为什么这一领域的风险如此之高。
文化不适配是职场冲突的一大主要原因。
Knowledge@Wharton： 在医院环境中建立职业素养标准，是否与在其他任何企业中都一样？
Foster： 完全一样。我常开玩笑说，当时要决定书名时，我们本来打算叫它《我办公室里的混蛋》。但它同样可以轻易地叫作《我医生办公室里的混蛋》、《我卧室里的混蛋》、《我教堂里的混蛋》。无论是什么情形，地点并不重要。这类情况无处不在。
Knowledge@Wharton： 无论一项运营多么顺畅，总会有某个人扮演那个搅局者，制造麻烦、不愿遵循常规路径。
Foster： 关于这一点，有一个有趣的数据：在很多情况下，被视为搅局者的人甚至并不意识到自己是搅局者。数据显示，在约80%的情况下，只要你直接向对方指出其行为，他们就会说：“哦，我不知道”，并随即停止。但我们往往不予介入，因为这样做令人不适。我们任由事情恶化，而这相当于向问题人物默认：这种行为是可以接受的。这些问题正是这样像病毒一样滋长蔓延的。
Knowledge@Wharton： 企业应如何着手开展这样的项目？
Foster： 很大程度上取决于认识自我。同样，这正是我们从价值观和行为准则入手的原因。我们越清楚地明确在我们的文化中什么是可以接受的、什么是不可以接受的，我们在界限问题上就越清晰。我们在招聘、晋升和奖励时究竟在寻找什么样的人？我们希望这里成为什么样的地方？这对个人和对企业同样适用。我们越了解自己，就越能够传达在我们的环境中什么是可以接受的、什么是不可以接受的。这是减少冲突事件数量与强度的策略体系的一部分。
Knowledge@Wharton： 员工应如何应对办公室里的搅局者？
Foster： 我们的自然倾向是在饮水机旁与同事私下议论，但这既浪费时间，又会挫伤士气、分散注意力，并影响公司的运作。我的建议是直接介入才是正途。正如我所说，在80%的情况下，那个人并不知道，自己多年来一直带着的这种行为，在这里是个问题，那可能已有三四十年甚至五十年之久。一旦他们听到相关反馈，可能会说：“哦，就是我。那又怎样。”那么，你就能更清楚地知道自己在与什么样的人打交道。更多情况下，那人会说：“哦，我没意识到这是个问题，非常抱歉。”
由于我们的自然倾向是按固有模式行事，六个月后，当那个问题人物因为这是其本性而再次做出同样的行为时，你就可以回来对他说：“嘿，乔，你又在做我们之前跟你谈过的那件事了。”相比等到六个月、一年、十年之后才说：“你一直以来的这种行为是个问题”，只是做一次提醒要容易得多。
Knowledge@Wharton： 但你也必须通过恰当的架构、遵循公司既定的正当途径来处理。你不能陷入搅局者的路数。
Foster： 请看管理咨询公司 [ghSMART] 的数据，其中显示，一次糟糕招聘的成本是该人员薪资的15至20倍。如果那个人被允许自行组建团队，成本将呈指数级飙升。所以，是的，绝对如此。但一切都始于直接沟通。我们越能够把问题扼杀在萌芽状态，越能够直接而及早地介入，越能够就出了什么问题做出清晰而简明的表述，信息传达的效果就越好，也就越容易被接受。
Knowledge@Wharton： 管理层应如何处理煽动者？
Foster： 这种情况在每个行业都会出现。有“摇钱树”获得特殊待遇的情况并不少见，而这确实会严重损害组织的士气。因此，问题实际上始于最高层。必须得到领导层的认同。这正是宾大由院长发起职业素养运动如此可贵的原因。必须得到领导层的认同：无论你是谁、无论问题来自何方，这种行为都不可容忍。如果你带到这里的是这样的行为，那么你在这里也不会有好的发展。
一次糟糕招聘的成本是该人员薪资的15至20倍。
这一信息本身就极其重要。它为建立安全的环境提供了沃土，使人们在当下更愿意直接说出：“你现在正在做的这件事对我造成了困扰。原因如下。请你停下来好吗？”当这样做无效或感到过于尴尬时，组织中就应设有能够并愿意接收此类投诉或担忧、并采取行动加以处理的领导结构。如果缺少这种结构，组织的士气就会受到严重侵蚀。
Knowledge@Wharton： #MeToo运动以及整体社会文化，是否使职场重拾文明礼貌的问题受到了更多关注？
Foster： 当然。这还带来了另一个连带效应：在那些投诉或表达担忧的人的另一端，是那些不希望引发投诉、又不知道该如何行事的人。许多人如同身披无形的情绪束缚衣行走，心里想着：“我不知道自己什么可以做、什么不可以做。”再次强调，我们越清楚地界定什么是可以接受的、什么是不可以接受的，就越便于每个人识别恶劣行为并加以制止。
我们的行为准则包括10项基本条款。我们借鉴了《十诫》，只提炼出10项基本原则。如果你无法认同这10项基本要求，那几乎等于指着自己说：“我将会成为一个问题。”
Knowledge@Wharton： 您是否已经在宾州医学院看到了相应的成效？
Foster： 我们看到了显著的成效。被提出的问题数量急剧增加。我们更多地关注行为本身，而非我们此前提到的其他一些事项。我们正在开展更多的介入工作。我个人每月通过手机接听的电话超过100通，人们会问我：“你知道吗，这件事发生了。这样可以吗？”而我会回答：“不，这确实不可以。这正是我们要介入的地方。我能帮你处理吗？”这已经在提高标准。我了解到，其他学院的院长们也在说：“宾州医学院那边发生了什么？我们学院或许也需要对此加以审视。”我们也知道，这种情况在整个世界范围内同样存在。
