执行教练杰里·科洛纳希望管理者不再一味关注产出与成就。相反，他希望他们投入到激进的自我探究中，这种探究能培养领导者所需的成熟度，使其能够提携他人，而不仅仅是自己。这是他所认为的更大规模“重启”的一部分，而他自己也曾经历这一过程。这位前风险投资人曾与抑郁和自杀念头作斗争，最终在职业与个人生活两方面都过上了更充实的生活。科洛纳近期参加了“SiriusXM卫星电台的Knowledge@Wharton广播节目。
以下为经编辑的对话文字记录。
Knowledge@Wharton： 您书中的许多概念都与企业文化及员工福祉日益受到的关注相关。能谈谈这一点吗？
科洛纳： 我的第一反应是：谢天谢地。太多人在工作中饱受折磨，而这本无必要。若有三分之一的员工正在应对抑郁或焦虑，对组织的财务成功毫无益处。
几年前，我参加了CNN一部关于科技初创圈心理健康问题的纪录片。节目播出后，一家大型软件公司的人才负责人给我打来电话，提到他们高管子女的焦虑相关疾病医疗理赔在前两年分别上涨了30%、40%和50%。我们究竟在做什么？
我们越是关注这些组织以及人们彼此互动的方式，就不仅能创造财务上的成功，还能营造这样一种工作环境：让人们茁壮成长，成为最好的自己。这一点感觉非常重要，甚至——我敢说——是神圣的。
Knowledge@Wharton： 当一个人被赋予领导职责时，您认为此人会发生哪些变化？
“大多数领导者都以为，只有自己在为该做什么而挣扎。大多数领导者都以为，只有自己感到力不从心。”
杰里·科洛纳： 通常，首先发生的是他们感到恐慌。有时候，如果他们打电话给我，甚至可能带着一点恶心感打来。他们被这种不知所措的感觉压得快要受不了了。但随后，他们内心原有的种种挑战便开始被担任领导职位的实际工作所放大。例如，如果他们倾向于回避冲突，这种倾向就会加剧，并在整个组织中被放大。
Knowledge@Wharton： 您使用了“激进的自我探究”这一说法。这指的是什么？
科洛纳： 它超越了自我觉察这一概念。我之所以称之为“激进”，是因为我们往往并不去做这件事。它从一些基本的前提出发，例如：“我现在究竟过得怎么样？我真正的感受是什么？我是焦虑吗？我是害怕吗？我是否充满喜悦？”当领导者开始梳理自身问题时，他们会开始问诸如此类的问题：“我想成为什么样的CEO？我想成为什么样的领导者？我想打造什么样的公司？”而不是只是自动地忙于日常事务、完成每天的任务。
Knowledge@Wharton： 成长经历如何影响领导力？
科洛纳： 我这样说有些半开玩笑，因为我们大多数人在年龄上都已经是成年人了。但我所说的“成长”，指的是更宏大的概念：充分实现自我，成为我们生来应当成为的成熟之人。例如，在我们三十多岁的某个阶段，可能会在成为真正自我的过程中停滞不前。我意识到，与握有权力相关的种种挑战，恰恰成为我们完成自身使命、成为生来应当成为的成年人（从而实现成长）的宝贵素材。
Knowledge@Wharton： 您说，杰出的成就者未必是最出色的领导者。为什么？
科洛纳： 有一句老生常谈的道理，而马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）——一位杰出的教练——也为此写过一本书：让你走到今天的东西，未必能带你去到你需要去的地方。一旦我们拥有了权力和权威，那些促成成就的驱动力有时反而会成为阻碍，而这正是有趣的工作真正开始的地方。
Knowledge@Wharton： 工作中的领导力如何影响一个人的个人生活？
科洛纳： 你正处在一个有趣的位置上：你突然拥有了巨大的权力。“巨大”或许用词太重了。你拥有权力，拥有行动力，对他人负有责任。然后到了夜里，你把头放到枕头上，思绪便开始纷乱地打转。你开始反复思量，开始担忧。随着责任越来越大，忧虑也越来越多。通过投入你能做的工作，通过投入那项成长型的工作，你便可以开始减轻焦虑。
一个很好的例子是：大多数领导者都以为，只有自己在为该做什么而挣扎；大多数领导者都以为，只有自己感到力不从心。我喜欢通过一件事来让人们发笑：如果我站在观众面前，我可能会说类似这样的话：“在座有谁有勇气承认，自己根本不知道自己在做什么？”这样一来，紧张的气氛便会有所缓解。
“太多人在工作中饱受折磨，而这本无必要。若有三分之一的员工正在应对抑郁或焦虑，对组织的财务成功毫无益处。”
Knowledge@Wharton： 但是，当您谈到配偶和子女时，他们会受到专业管理者职责的显著影响。
科洛纳： 我们在担负起管理一个组织的责任时，一个并非有意造成的后果，便是我们的配偶和子女往往要为此付出代价。这十分痛苦。当我进入一家机构时，我们不仅会遇到正在受苦的个人，有时甚至连那些在领导层中握有权力、权威和行动力的人的青少年子女也在受苦。而这一切，都是因为我们与工作的关系，被捆绑在这些过时、陈旧的领导观念之中。
Knowledge@Wharton： 而这些个人压力，反过来也会影响你的工作。这可能形成一个恶性循环。
科洛纳： 这里有一个我们从小就深受其影响的误解，即你应当把个人生活留在门外。那么，祝你好运。如果你昨晚与配偶吵了一架，或者你的青少年孩子醉醺醺地回到家，请告诉我，有哪种人能走进办公室，却不把这些带在身上，不让它一整天都影响到工作？
我的建议是：在自己内心为正在发生的事情留出空间，同时也要让团队知道，家里正有些事情发生。不是要把工作会议变成心理治疗课，而是要为“有血有肉的人”留出一些空间，让他们能够真正出现，这样我们才能调动此人身上所蕴藏的全部才能。
Knowledge@Wharton： 一个人需要问自己的一些更重要的问题有哪些？
科洛纳： 这主要针对的是拥有职位权力的人，而我会问某人的一个较为令人震惊的问题是：“如果你的一个孩子来到你所领导的这家机构工作，你会有什么感受？”因为如果你对此有任何犹豫，那这家机构到底出了什么问题？如果你在这个问题上犹豫，那么你的员工会对他们的孩子说什么，或把什么带回家给孩子？你把什么样的能量带回了家？
以这个问题作为一种框架性提问，开始思考：“也许我应该重新思考我对待领导力的方式。”在这样做的过程中，风险在于，你可能会开始重新审视自己的生活方式，而这可能需要一次更大规模的重启。事实上，我们每个人都会在人生中遭遇那些阶跃式的变化。我的建议是：我宁愿看到有人能够带着对自身处境的清醒觉察，有意识地经历这一过程——即激进的自我探究——也不愿看到他们任由其发生，被这些力量打得措手不及。
Knowledge@Wharton： 回到您之前关于杰出成就者的观点，一个杰出的成就者很可能在考虑自己的个人成功。而优秀的领导者则必须更多地考虑团队。
科洛纳： 我会与一个团体合作，当我能感觉到高成就者开始显露时，我会看着他们说：“你是不是门门都拿A？”他们会微笑着笑起来，因为在这背后未必是自恋，而是一种害怕让别人失望的恐惧。当他们把这种恐惧带入领导岗位时，他们可能会把整个组织都感染上这种对让人失望的恐惧。
我接着还会做一个不同的区分：我们开始培养卓越领导力的方式，是将领导力的概念从追求高成就、高产出和高结果，转变为创造这样的条件——使与我们共事的人能够做出他们一生中最出色的工作。突然之间，领导者的工作就变成了为出色的工作打造一个容器，而不是拥有所有答案——而那本来就是不可能的。
“我们从小都受到一个误解的影响，即你应当把个人生活留在门外。那么，祝你好运。”
Knowledge@Wharton： 将您的职业成就与发展同个人的成就与发展联系起来，是否重要？
科洛纳： 在我看来，这两者是错综复杂、内在相连的，而当我们假装并非如此时，我们就会造成伤害。我有我的工作，这边是我的生活。我有我的职业成功，这边是我的个人成功。这会导致一种分裂的状态，使我们的内在生活与外在生活不相匹配。我们不仅会以一种可能让他人产生不信任感的方式领导，因为人们能够看出这一点，而且我们自己也会开始感到不快乐。
Knowledge@Wharton： 您提到的两个理念是坚毅与韧性，它们可能如何被误解？为什么会这样？
科洛纳： 当坚毅与韧性被误解时，就会导向这样一种观念：我理应受苦，而受苦之中有某种高尚之处。这很荒谬，而且实际上会造成各种各样的问题。有一种“虚假的坚毅”，它其实很脆弱：一旦真正艰难的事情发生在我们身上，我们往往就会崩溃。我们知道自己很脆弱，于是便会出现一种内在批判者的声音，它会说：“是啊，你以为你知道自己在做什么。你以为你很坚韧。但让我告诉你，如果真正非常非常艰难的事情发生，你就会崩溃。”
真正的韧性、真正的坚毅，则具备灵活的能力，能够理解：即使是最糟糕的处境，用一个佛教术语来说，也是可以应对的（workable）。也就是说，我可以从这段经历中学习。我可以找到一种更强的联结感，并因此从中成长。顺便说一句，这确实会痛。而否认它会痛，就是否认我的人性。
Knowledge@Wharton： 您是否经历过一次重启？
科洛纳： 是的。在我的前一段人生中，我是一名风险投资人。我是互联网相关投资第一波浪潮中的一员。到我三十多岁后期时，大约是17年前，我撞上了一堵巨大的抑郁之墙。需要说明的是，我与抑郁有着一生的关系。但它让我感到强烈的自杀念头。我当时面临一个选择：要么屈服于抑郁、任其得逞，要么伸手下去，想办法重启我的人生。我今天所是的一切、今天的我这个人——有些人说我是个相当不错的人——都源于我做出了正确的选择。而那个正确的选择之所以出现，是因为我选择了活下去，而没有屈服于那些情绪。
Knowledge@Wharton： 您是如何做到的？
科洛纳：我做的第一件事是打电话给我的治疗师，这是一个明智的选择。她说：“我希望你就此离开，去做一次静修。”我开始阅读帕克·帕尔默（Parker Palmer）的《让你的生命说话》（Let Your Life Speak）、佩玛·丘卓（Pema Chodron）的《当事情崩塌时》（When Things Fall Apart），以及莎伦·萨尔兹伯格（Sharon Salzberg）的《信心》（Faith）。这三本书开启了重建、重启我的人生的过程。正是从那时起，我才真正开始了这段激进的自我探究之旅，因为当时的我在外在上极其成功，而内在却空洞、痛苦。
Knowledge@Wharton： 对于那些没有条件接受心理治疗或静修的人，您有什么建议？
科洛纳： 有一项了不起的人类发明，叫做社群。我们身边都是正在经历与我们相同处境的人。人们常问我：“你最希望人们真正理解的一句话是什么？”答案很简单：你并不孤单。在与他人挣扎的这种联结之中，你可以找到慰藉。你可以找到安宁。你可以找到陪伴。这一切始于问自己：“我过得怎么样？”“我真正的感受是什么？”如果你正在挣扎，就拿起电话，打给一位朋友，说：“我需要出去走走。”然后，敞开你的心扉。
