在这篇观点文章中，David Komlos 和 David Benjamin 写道：顶尖团队在基于正确标准组建，并纳入来自组织各层级（包括外部利益相关方）的高度多元化人群时，工作效果最好，速度也最快。两人是《Cracking Complexity：快速解决几乎任何问题的突破性公式》的合著者。Komlos 是首席执行官，Benjamin 是 Syntegrity 的首席架构师。
多年来，领导者一直听到这样的说法：多元化团队是应对重大挑战、提升创新水平以及实现整体绩效的关键。但在实践中，很少有领导者知道如何配置团队，使其具备解决最重大挑战所需的特定人才多样性；他们不清楚在“谁”和“多少人”方面，什么才算多元化，也不知道如何组建这样的团队。这对掌握复杂性至关重要。下面我们来解释。
设想某天早上走进办公室，发现办公桌上蹲着一头凶猛的狮子。如果你和大多数人一样，你会在眨眼之间砰地关上门，并尽快逃离。仔细分析这一眨眼的过程：不到一秒钟，你看到了狮子，领会了其含义，思考了各种选择，决定了该怎么做，并毫不迟疑地付诸行动。没有困惑，没有混乱的信息，没有共识的建立，只有从察觉狮子到逃离之间一条非常顺畅的路径。
组织、业务部门、团队和合资企业的运作速度远远没有那么快。它们面临的挑战，例如加速增长、削减成本、并购、数字化和转型，既无法由任何一个人解决，解决方案也无法由任何一个人执行。需要许多人共同感知、领会、思考、决策，然后以统一的方式行动。
1962至1964年间担任通用系统研究学会主席的 W. Ross Ashby 理解这一点。他提出的“必要多样性定律”指出：“只有多样性才能摧毁多样性”，这意味着面对多维挑战的领导者，必须与挑战本身一样具有多维度。只有通过获取更广泛、更深入的多样化人群（超越惯常的人选）才能做到这一点，这些人群需具备与复杂性相匹配的综合知识、经验和专业能力，而且他们的认同对执行至关重要。削减必要多样性必然导致局部结果：从局部理解出发，形成局部解决方案，最终执行薄弱。
以下框架有助于在组建团队时对多样性进行严谨审视：
十二个领域，可根据人员的角色、视角、知识和专业能力从中选择人员；
并与13项特征进行交叉核对，这些特征涵盖人口统计学基本信息、思维方式、个性、态度和影响力等人类维度。
不同挑战需要不同的领域与特征组合。
组建高多样性团队
根据挑战的不同，例如提升净推荐值（NPS）、转型制造与供应链，或赢得客户信任与忠诚，首先应全面审视组织，包括其客户、利益相关方和合作伙伴。逐一思考各个领域，确定需要纳入的人员，然后再叠加其他考量因素和特征。例如，在选择领导团队成员时，谁最乐于接受变化，并愿意接受挑战？在选择IT部门人员时，谁将是最关键的执行者，谁又是最大的怀疑者？在您的代理合作伙伴和供应商中，谁总是先倾听，之后才提出精彩见解？力量在于将这些差异一并、同时地加以整合。
以最少的人数实现所需的多样性是关键所在。就“必要”一词而言，关键在于选人的效率。一旦列出了能够共同覆盖所需领域的具体人员，并对这些人员所覆盖的特征进行了交叉核对，你就得到了一份较长的候选名单。精简名单，去除重复人员，用一人覆盖多个领域和特征的人选替代三名只覆盖少数领域和特征的人员，你便拥有了高多样性团队。人数可能少至八人，也可能多至50或60人。
提升NPS
一家大型金融服务公司致力于大幅提升其NPS。他们起初照例主要邀请高级领导及其下属参与，并辅以少数年轻的高潜力员工。在运用十二个领域和必要多样性理念重新考虑将要召集以寻求解决方案的团队之后，他们为一线人员的有力代表留出了空间，纳入了按层级多样化的关键职能部门代表、若干外部专家、其PMO外包合作伙伴、多名客户，以及负责推动计划执行的内部工作小组。在考虑将哪些其他关键特征纳入团队时，他们选择了几名曾在其他行业应对过类似挑战的内部人员，调换了部分最初确定的领导人选以增加人口统计学上的多样性，调整了客户组合使其更能反映关键细分市场，并增加了一名以敢于挑战而闻名的一线人员。
六个月之内，这一经过精心挑选的、由惯常人选与非惯常人选组合而成的团队，被认为促成该公司的NPS从-15提升至+28。
转型制造与供应链
一家企业集团得以比预期更快地转型其制造与供应链，很大程度上是因为他们吸纳了许多通常不会参与此类问题探讨的人员。所有业务线均有代表参与，关键职能部门也有人员出席。团队还包括少数供应链合作伙伴、客户、供应链转型以及数据与分析领域的外部专家，并深入吸纳了地理分布广泛的工厂和配送中心的多个层级人员。在从各业务线挑选人员时，团队刻意确保既有坚定的变革支持者，也有最强烈的反对者。所有“非惯常人选”都称赞领导层在如此早期就让他们参与这一重要讨论，这对不少人而言在职业生涯中尚属首次。
“以最少的人数实现所需的多样性是关键所在。”
赢得客户信任与忠诚
一家提供生命攸关产品的医疗保健机构，通过在其战略规划周期中始终有意让持有截然相反观点和动机的外部利益相关方参与，成功提升了信任度和声誉，并实现了市场份额的主导地位。这些人员过去通常只通过利益相关方咨询会议和市场调研访谈参与其中，而如今他们却置身于战略制定的核心，表达其需求、陈述其关切，并最终共同开创前进的方向。与他们同席的，还有该机构各方面的人员，他们被充分赋予直言不讳、提出质疑、坦诚表达对于什么能做、什么不能做的顾虑的权利，并对现有内部流程和政策可能存在错误的可能性保持开放。事实上，在一项具体战略中，整个小组意识到现行国家政策存在错误，并达成一致，主动承担起推动其变革的责任。大多数参与者都表示，他们未曾料到会有这样的结果，而且若非当天房间里汇集了如此多样的人员，变革的必要性根本不会被发现。
关键推动因素
在上述每一个案例中，运用必要多样性是决定解决方案质量以及后续执行速度的关键因素。当然，配置和整合必要多样性是必要的，但并不充分。当你把所有人汇聚到同一地点时，你如何推进工作，将决定团队能否成功形成稳健的解决方案，并真正认同其共同创造的成果。
复杂性是我们这个时代的决定性挑战。跨越最大挑战、抓住挑战另一端机遇的能力，是当今最重要的领导力和组织能力。具备这种能力的人才并不稀缺，而是丰富多样、近在咫尺。这些人成本相对较低，他们本身就是解决方案的一部分，并且一旦以正确的方式动员起来，行动极其迅速。拥有必要多样性思维，并精通配置专项团队，是通往成功的大门。
