在他们的新书《 游戏化工具包：取胜的动态机制与组成要素》中，沃顿商学院法律研究与商业伦理学教授 凯文·韦巴赫 与 丹·亨特——澳大利亚斯威本法学院院长——为人们提供了将游戏化提升到新水平的新工具。
在这次接受《Knowledge@Wharton》采访时，韦巴赫谈到了如何避免游戏化的陷阱、何时最有效地运用游戏化来解决商业问题，以及哪些公司正在成功运用游戏化。
以下为对谈的编辑整理稿。
深入探讨游戏化中的游戏元素：
《游戏化工具包》 是我与丹·亨特合著的《 赢在游戏化》的续作。 《赢在游戏化》 介绍了游戏化这一概念：如何运用游戏设计元素和技巧来激励商业领域的人们。许多人和公司告诉我们，他们对这个想法很感兴趣。他们明白了如何运用游戏设计原则，但希望深入了解。他们想从实践角度弄清楚，我们谈到的这些游戏元素、游戏组成部分或设计模式究竟是什么？如何应用它们？有哪些更具体的例子，说明公司如何采用这些工具并成功用于激励？《 游戏化工具包 》要做的基本上就是这件事。
关键要点：
本书以及我所有关于游戏化的工作中，一个关键要点是：游戏化并不像看起来那么容易。这些是强有力的技巧。我们看到许多应用实例——在营销、管理、创新以及其他各种情境中，公司运用游戏设计原则和游戏元素。但你不能只拿来一些[游戏元素]，随手撒在某个流程上。你需要系统地思考自己有哪些工具可用，然后[思考]如何以恰当的方式运用它们来实现目标？
“[游戏化]并不像看起来那么容易……你需要系统地思考自己有哪些工具可用。”
《 游戏化工具包》的一个关键目标，是列出一系列可供选择的元素，让人们看到可以从游戏中借鉴的各种项目和设计模式，并从中获得灵感，思考如何将它们应用于自己的业务需求。
成功的游戏化是什么样子：
书中谈到的一个例子是多邻国（Duolingo），这是一个语言学习网站。多邻国很快就成为互联网上最成功的语言学习网站。事实上，它大约有6000万名用户。它教授语言的人数超过了整个美国公立学校系统所教的人数。看看它与其他网站相比做了什么。网上有很多其他语言教学资源。关键的差异化因素是游戏化。它有虚拟货币、游戏成就、任务、小奖励等——各种系统以整合的方式实施，以增强你的参与度，并强化你对学习体验的兴奋感。
虽然你不会把它本身 称为 游戏化服务——它是一项语言学习服务——但游戏化确实是帮助它取得成功的关键差异化因素。
如何让游戏化发挥作用：
游戏化可以帮助改变一家企业。但从根本上说，游戏化涉及理解心理学、理解设计原则，以及理解如何利用数据。游戏化并不是什么新事物，不会让我们以完全不同的方式开展业务。现实是，游戏化触及了人之所以为人的特质。
游戏让我们投入其中。我们会对某些游戏元素作出反应，并非因为它们是什么新潮酷点子，而是因为它们关联着我们的基本人类驱动力——我们对精通的追求、对与比自身更广阔的事物建立联系的渴望、对成就的追求所作出的反应，等等。
“从根本上说，游戏化涉及理解心理学、理解设计原则，以及理解如何利用数据。”
从根本上说，游戏化和许多商业工具一样，是一种工具。如果你有一个目标，能够清楚地界定这个目标，并了解与你合作的人群——无论是客户、员工还是其他群体——那么[你就可以]创造性地思考如何结合不同方式来实现目标，超越我们已有的非常传统的机制。这不仅仅是说，我们想通过多付钱来激励你做好这份工作；而是要开阔思路，借助心理学和数据，思考如何以强有力的方式激发人们、让他们投入其中。
这才是游戏化最终能够带来变革的方式。但我总会提醒人们，因为人们往往会想：哦，这是某种很棒的新技巧，可以把人们讨厌做的事变成他们喜欢做的事。不，不是这样。如果你讨厌做某件事，你仍然会讨厌做它。但即使是那些……在某些情况下看起来枯燥或乏味的活动，只要把它们与能激励人们的事物联系起来，你就能找到让它们显得有吸引力的方法，甚至真正让它们变得有吸引力。
常见陷阱：
运用游戏化最大的陷阱，就是以为只要加入一些游戏元素就够了。[例如说：]“我们会因为某件事给人们积分，他们会仅仅因为有积分就兴奋起来。”
我们一次又一次地看到，只做这一点的服务或许能获得一些初期参与。[有]些人会兴奋起来，但很快热度就会消退。如果你的目标只是推动一些初期采用，然后在之后提供很好的价值主张，这未必是世界末日。但大多数时候，公司希望的是持续参与。
首先，你需要退一步，全面审视有哪些工具可用。这正是《 游戏化工具包 》所补充的内容。它让你了解30种不同的游戏元素——它们甚至还不是所有现有元素——让你看到各种可能性，从而不必反复使用同样的元素。
接下来，你需要一个流程。在我们的第一本书《 赢在游戏化》中，我们介绍了一个六步流程：明确目标、明确流程、明确相关人员，并确保在部署游戏化时采取审慎的方式，能够生成可用于改进系统的数据，同时让你有理由相信它会带来某种持续参与。
游戏化适用之处：
我认为游戏化是一种适用面相当广的技巧。只要有人的参与，而且希望激励或调动他们，它就可能发挥作用。这几乎涵盖了你能想到的任何场景。我们看到游戏化的例子遍布各处，从娱乐类网站到成熟工业公司的供应链和物流领域。世界几乎所有地区都在采用游戏化。
认为游戏化只有一个最理想的应用场景，是一种误解。再说一次，关键是明确目标，然后结合组织的具体情境，为这一目标使用恰当的工具。
“关键是明确目标，然后结合组织的具体情境，为这一目标使用恰当的工具。游戏化并不存在一种适用于所有情况的正确做法。”
游戏化并不存在适用于所有情况的唯一正确做法。有些游戏化案例看起来很像游戏：色彩鲜艳，显得颇有趣，屏幕上会出现一些东西并弹出提示，等等。有些游戏化则非常低调。在某些情境下，这样做更合适，因此它也就非常偏重运营。
我认为，只要某件事会受到动机影响，几乎就有机会把游戏化作为一种技巧来考量。问题在于，要判断它是否适合这个具体问题；该如何运用；以及如何系统地思考，确保它是解决眼前问题的最佳技巧。
游戏化的下一步：
游戏化目前正处于一个有意思的阶段。大约三四年前，人们对此非常兴奋。各路顾问纷纷出现，说：“这是个很棒的新事物，了不起，会改变所有行业的经营方式。”但那时实际采用的情况并不多，大家反复提及的例子也只有少数几个。
丹·亨特和我撰写第一本书《 赢在游戏化》，部分目的就是为人们提供更广阔的视角，梳理这一领域，并提出这样的问题：好，那么这里究竟发生了什么？应用游戏化有哪些切实可行的方法？
我们现在看到的是，那些曾经大肆宣传游戏化的顾问大多已经离开了这个领域，因为正如前面所说，许多公司发现，如果只是在某处加上一些游戏元素，就无法带来持续参与。因此，如今我们看到一篇又一篇文章声称游戏化已死，哦，那不过是过去的风潮，哦，它失败了。
但这完全不是我外出与公司交流、考察市场时看到的情况。事实上，采用游戏化的情况从未如此普遍，采用范围也从未如此广泛。我看到各行各业、世界各地的公司都有游戏化的实例。
我们现在需要更多数据。我们需要我这样的研究者和其他学者开展更多研究，帮助确定最佳实践。这样，当一些机构表示：“好，我明白了。我认可这个概念，但想看到证据，想看到数据来说明这是否适合我的情况”时，我们就能提供依据。我们已经有一些零散成果，但还需要做更多工作。
我现在重点关注的许多工作，一部分是尝试开展这类研究，另一部分是试着把研究整合起来，因为游戏化的难点在于它横跨许多不同领域。因此，有人从营销角度研究游戏化；有人在人机交互领域研究游戏化；还有人在管理学及其他各种领域研究游戏化。
我认为自己所担当的部分角色，就是努力让这些人聚到一起，把相关研究整合起来，并帮助那些只想弄明白这一切的组织理解这些研究。
经宾夕法尼亚大学沃顿商学院在线研究与商业分析期刊《Knowledge@Wharton》许可转载。转载并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
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作者：凯文·韦巴赫是法律研究与商业伦理学副教授。
图片：工人正在装配线上工作。路透社/克里斯·基恩。
