Y世代员工“要求更高”。Z世代员工希望“拥有更多灵活性、自主权和认可”。两个群体都希望被视为“富有创造力”。管理者是否应当担心这些日益被接受的 趋势 在 多代际 劳动力中？
这一问题的答案是肯定的，其根源在于人口结构转型，以及随之而来的企业经营条件变化。
经济增长在很大程度上取决于能否拥有充足且富有生产力的劳动力。然而，由于生育率下降和预期寿命延长，大多数经合组织国家的人口正面临人口结构转变。
以德国为例，其 联邦统计局 预测，15至64岁的劳动年龄人口到2030年将减少600万，并且到2020年将急剧趋于老龄化。
澳大利亚的情况没有那么极端。预计未来50年劳动年龄人口将温和增长，但老龄化依然带来挑战，表现为 比例上更大的增幅 出现在65岁及以上人群中。
关注点有误
迄今为止，各机构主要关注Y世代员工的工作价值观，以及年长员工的“福祉”。 近期研究 表明，至少有三个理由说明这还不够。
首先，维护身体和心理健康无疑是工作能力的基础。然而，这不足以维持终身的高绩效水平。 芬兰职业健康研究所开展的 研究表明，团队领导和管理实践是让员工保持高水平积极绩效直至退休的关键要素。
其次，我们往往假定职场年龄多样性具有优势，例如能提升解决问题和决策的能力，或能对客户作出更深入的回应。但实证证据并不一致。 近期研究 表明，不同年龄员工的态度和行为差异可能引发冲突，并导致生产力下降。年龄多样性需要管理者的强有力领导。
第三，员工群体之间的紧张关系可能影响雇主吸引人才的能力。对德国年轻专业人士的调查表明，合作融洽、氛围愉快的工作环境对吸引和留住年轻人才尤为重要。然而，如果初级员工发现雇主品牌形象华而不实、现实与期望不符，他们可能很快离职，因为他们往往不愿耐心忍受工作中的困难。
管理多代际员工的建议
不要以为年长员工对发展和晋升机会不感兴趣。所有有能力保持积极绩效的员工，都能从提升技能和知识的机会中受益。
通过工作坊化解代际冲突。提供实用信息，帮助理解组织内各代员工的独特视角、动机和期望。帮助增进对代际差异与共性的尊重和理解，并预判常见的代际冲突点，以及这些冲突可能如何影响沟通与团队合作。
推行个性化的人力资源实践。组织应当摆脱以标准化为根本的传统做法，转而
让员工拥有个人协商工作安排的机会。
冲突产生的原因
不同年龄段之间的冲突可能纯粹与年龄有关，也可能与职业或人生周期相关，或源于代际差异。尽管价值观可能随时间变化，但早期形成的烙印会贯穿人的一生，决定人们如何过滤和感知经历。
例如，一位经验丰富的员工在30年前作为应届毕业生时了解到，努力工作和适应能力是职业晋升的关键，他可能难以理解年轻一代对个性化待遇和工作与生活平衡的诉求。当一名Y世代求职者在面试中反过来质问面试官，要求给出接受职位的充分理由时，他可能会感到恼火。
对年轻一代而言，缺乏对变化和新生活方式的开放态度可能是一个主要的劝退因素。同样，缺乏认可和反馈也是令人不快的主要因素。
年长员工期待的是仅凭资历就获得尊重，而Y世代员工不愿因年龄而屈从，倾向于依据当前的绩效水平给予肯定。
Y世代员工希望与资深同事平等相处，而资深同事则认为经验和专业知识是获得平等认可的必要条件。Y世代的年长同辈往往不理解他们的期望：主管应当充当服务提供者，帮助年轻同事迅速提升能力并推进职业发展。
这些只是组织应当采取管理策略、应对各员工群体在价值观和期望上差异的部分原因。代际管理是多元化管理的一个方面，侧重于尊重并充分利用个体差异。
本文与 The Conversation。 合作发表，发表并不意味着世界经济论坛认可其中观点。
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作者：Martin Klaffke为组织行为学客座教授。Robyn Johns为人力资源管理与劳资关系高级讲师。
图片：员工在Tech Mahindra办公室内午休时聊天。路透社/Adnan Abidi。
