以对你、团队和候选人都有效的方式招聘，与招到合适的人同样重要。
高效招聘有赖于了解各项数据，并明确你要寻找什么样的人才。
作为一名经理，我通常接手的是一些在某些方面一直陷入困境的团队，因此我总有一件事要做：改进招聘流程。做好招聘是推动团队转型的重要杠杆。做好招聘不只是招到优秀人才（这一点固然至关重要），还要让招聘过程对你、团队和候选人而言都高效省时。
如果招聘规模较小，你通常可以亲自负责流程，并花些时间加以改进。不过，作为领导者（尤其是新任领导者），你要留意外界观感，避免给人造成你在引入“自己的人”来取代现有员工的印象。从一开始就让现有团队参与其中、成为流程的一部分，会有所帮助。若招聘规模较大，你就不得不借助他人，因为无法独自完成，因此必须确定自己有哪些可用的杠杆，以及如何有效运用。
第一步：了解各项数据
这是你的基准。收到多少求职申请？流程每个环节的成功率是多少？你的多元化指标有哪些？在这一步要建立一致的报告机制，这对衡量变化至关重要。
你需要一份电子表格。无论你的申请人跟踪系统（ATS）销售代表怎么说，其报告功能都不够用。把任何手动报告步骤都视为深入了解数据的一项投入，因为你确实需要这样做。
这一步的关键是了解：
求职者群体在你关注的指标（很可能是资历和多元化）上的质量。申请总数往往毫无意义，因此要关注有多少人通过了简历筛选。
流程的有效性，可通过投入在每位求职者身上的时间与其成功可能性来衡量。两者越不成比例，流程的问题就越多。
第二步：明确你要寻找什么
你需要明确自己要寻找什么样的人才，在职位描述中体现出来，并将要求对应到流程的每个环节，尤其是简历筛选。让成功可能性不高的人进入流程越深入，后续环节的评估标准就越容易失准，因为表现不佳的候选人太多，会让平庸的候选人显得优秀。
审视招聘流程时，你是否清楚每个环节的评估目的？想想它在流程中处于什么位置。到了后期才以本可以在一开始就轻易了解（或已经了解）的原因拒绝候选人，是不尊重对方的做法。此外，越早拒绝无法胜任的人，你就越有时间关注有可能胜任的人。
不过，在这一步谨慎对待偏见至关重要，不要依赖充满偏见的捷径。“做过复杂的项目”比“有FAANG经验”更合适，“展现出严谨的思维能力”也比“拥有$EliteInstitution的学位”更合适。
这一步的关键是了解：
怎样才算胜任这个职位，以及这如何对应到招聘流程。
如何做到迅速、得体地拒绝候选人。
第三步：校准、校准、再校准
这是招聘流程中最重要的一环。在大规模招聘中，仅有一个人擅长做决定还不够；你需要一套可复制的流程，让所有参与者都能始终如一地做出判断。
这意味着要有评分标准和反馈机制。评分标准有助于保持一致并规范评估，但如果不加以校准，就毫无意义。在团队成员刚开始参与招聘时，要对所有候选人进行双重评估；之后，对于处于临界分数上下某个范围内的候选人，也要继续征求第二意见。质疑决定并相互提供反馈，是团队的共同责任。
这时，关键是明确审核与制衡机制。例如，在我目前的团队中，我们会：
尽可能安排两人共同面试每位候选人；每次面试后，我们都会复盘并相互反馈。
通过双人复核每一份通过的居家作业，以及评分通常在及格线上下约15%范围内的作业，来让征求第二意见成为常态；对其他评审者信心不足的作业也会复核。
对每份因居家作业而被“坚决拒绝”的申请进行双人复核，以持续帮助招聘人员（通常负责简历筛选和初步筛查）校准其流程。
第四步：排查流程问题
如果我们承认流程仍在改进，就也能承认流程可能尚有不足，并因此错失合适人选。有两种方法可以帮助发现这类问题：出人意料的淘汰和特殊候选人。
出人意料的淘汰案例之一，是简历出色的人未能像我们预期的那样进入流程后续环节。深入调查这些情况——重新审视申请，并花更多时间了解候选人——有助于验证我们的流程。
可以让招聘人员（或适用时的推荐人）对自己特别看好的人拥有决定性发言权，并让其进入下一环节，从而引入特殊候选人（这不适用于最终决定，而适用于早期评估环节）。优秀的人往往各有所长，也就是说，他们在某些方面很出色，但并非各方面表现都始终如一。如果某人在早期筛选中并不突出，但招聘人员对其印象很好，那么多花一点时间进一步了解对方可能是值得的。尤其是推荐人，实际与某人共事的经验比任何招聘流程都更有参考价值；如果他们愿意为某人背书，通常就值得让对方进入下一环节。有时，你会招到一位原本可能错过的优秀人才；有时，你会多花些时间确认拒绝决定。但让招聘人员或推荐人知道你重视他们的意见，至少有助于维系这段合作关系。
这时，你需要弄清楚：
哪些信号会触发对潜在误拒案例的调查？
如何在流程中审慎运用自由裁量权？
优秀的招聘人员是流程中不可或缺的队友，但你不能把整个问题都交给他们处理。
第五步：别再追求一条直线
招聘流程会以两种方式失败：一是招错人（我的文章招聘流程不佳的三个迹象，以及四种改进方法重点讨论了这一点）；更隐蔽的问题是，随着你对理想人选的定义越来越狭窄，流程会将潜在的优秀人才拒之门外，也无法区分哪些技能可以轻松在工作中学会（例如使用Git），哪些则不容易（例如处理复杂的遗留代码库）。
招聘流程面临的挑战在于，需要以一致、有序的方式评估候选人（就像跨越一道道栏架），而大多数知识工作者的职责却更加模糊（就像在森林中穿行）。我们还只在某个固定时间点评估候选人，却会与他们共事更长时间，因此评估候选人的可培养性和成长潜力至关重要。
我的朋友莫伊谢（Moishe）写过一篇很棒的博客文章，把招聘比作“填满土豆”。这是一个我常常想到的比喻，我觉得它与盖洛普的现在，发现你的优势中的理念很契合。现实是，优秀的人总有擅长和不擅长的事情。若以跨越栏架的方式招聘，你可以把每道栏架都调高来“提高标准”，但这不一定能带来更好的整体结果，尤其是当工作更像一场长跑，或是需要与团队其他成员接力完成时。
一个好的招聘流程结束时，你掌握的关于最终候选人的信息应该远不止“通过了每个环节”。你应该了解候选人的特质，知道他们需要在哪些方面获得支持；最重要的是，你应该清楚他们的优势是什么，以及这些优势将如何为团队增添价值。（如果你还不清楚，也许应该想想自己是否真的找到了要找的人，以及从当前处境中能对流程有何认识。）
然后：复制、复制、再复制
我至今已经完整走过这一流程三次，每年招聘人数在10至100人之间。每次都需要投入大量工作（历时三到十二个月），但只要行动指南明确，结果就可以复制。招聘能力日益成为经理的一项关键能力，尤其是在招聘软件开发人员这样竞争激烈的环境中。
有效地招到优秀人才，能加快你所做的一切。招聘不当或进展缓慢，会造成阻力，削弱你希望实现的一切，甚至可能使之付诸东流。
如果你的招聘流程效率低下，还在等什么？从第一步开始，建立一套行之有效并能反复奏效的流程。
