如今，工作中的幸福感十分稀缺。截止期限、人员短缺、生产力压力和令人难以承受的压力，让即使是最有才干、最沉稳的人也想辞职。但这并不现实，即使对高管层的人来说也是如此。宾夕法尼亚大学 Penn CLO 项目及医学教育项目主任安妮·麦基在那里教授领导力和情商课程，她提出了更好的办法。在《如何在工作中获得幸福》一书中，她概述了员工要想在工作中更有成就感，需要满足的三个条件。麦基在 SiriusXM 第 111 频道的《Knowledge@Wharton》节目中谈到了书中的这些理念。（可在本页顶部收听播客。）
以下是这段对话经编辑后的文字稿。
Knowledge@Wharton：你认为有多少人对工作不满意？
安妮·麦基：我认为甚至不必猜。盖洛普多年来一直在研究人们，超过三分之二的人要么处于中立状态，也就是漠不关心，要么积极地 disengage（不投入）。不投入和不快乐相伴而生，所以很多人在工作中并不快乐。不快乐的人无法充分发挥表现。我们一旦消极、愤世嫉俗、悲观，就不会倾尽全力；而恰恰在我们需要人们充分发挥聪明才智的时候，我们的大脑却不那么好使。
Knowledge@Wharton：过去二十年左右，这个问题是否加剧了？数字技术给我们带来了非凡助益，但它加速了变化，许多人因此感到压力重重。
麦基：显然，世界正在快速变化。尽管我们喜欢始终在线的世界，但这可能意味着我们时时刻刻都在工作。下一封可能给我们的工作生活带来悲剧或危机的邮件，随时都可能到来。有些人从不关机，这对我们没有好处。
Knowledge@Wharton：你写这本书的灵感从何而来？
麦基：几十年来，我一直在世界各地的机构中工作。我研究过领导实践、情商、文化，以及所有影响盈亏底线和个人工作成效的因素。我决定重新审视这些问题，看看人们想告诉我们什么。我们在世界各地开展的所有这些研究都很务实。人们告诉我们：“我想快乐，我想有成就感，我想热爱自己的工作；我现在并没有那么快乐，也没有那么强的成就感，而我需要的是这些。”接着，他们就告诉了我们自己需要什么。
Knowledge@Wharton：高管们了解员工面临的问题吗？他们也意识到自己可能会受到这个问题的影响吗？
“不快乐的人无法充分发挥表现。”
麦基：无论你在组织中身处何职，都可能陷入不投入和不快乐的状态，即使是最高层也是如此。我们会觉得，如果你收入丰厚、权力在握、工作又好，一切就会完美。但组织中最优秀的领导者，从最高层到一线员工，都明白人很重要，感受很重要。首要任务是营造一种氛围，让人们对自己的工作感觉良好，感到快乐、投入，并乐于发挥自己的才干。
Knowledge@Wharton：获得幸福感的关键要素有哪些？
麦基：根据我的研究，我发现了三件事。第一，人们觉得自己需要对某件重要的事情产生影响，无论这件事关乎他人、一项事业，还是盈亏底线。他们需要感到自己的工作有意义，并与自己珍视的价值观相契合。
第二，我们需要对工作与个人未来愿景之间的联系抱有乐观态度。仅有组织的愿景还不够，无论它多么美好，我们都必须知道自己所做的事情与个人未来愿景息息相关。
第三，我们需要在工作中有朋友。我们一生中常听人说，不该和同事交朋友，因为这不知为何很危险，会影响判断。我不认同。我认为，我们需要感到自己在职场中与同类为伴，属于这个群体；与自己尊重、也尊重我们的人共事。我们需要温情，需要关怀，也需要感到有人支持。
Knowledge@Wharton：我想，大多数人在找工作时，无论是刚大学毕业，还是人到中年转换职业，都在寻找能让自己快乐的领域。当你一开始就期望进入合适的行业时，自然也希望工作能带来幸福感。
麦基：我们确实希望进入合适的组织，也希望自己的价值观与组织的价值观相契合。我们会为此努力。但进入组织后，日常生活中的压力、危机和紧张情绪可能会大大削弱我们的热情与幸福感。
此外，我们很多人都容易落入我所说的“幸福陷阱”。我们最终会去做自己认为应该做的事。我们接受那家知名咨询公司的工作，或加入那个优秀的组织，并不是因为热爱它，也不是因为它适合自己，而是因为觉得自己应该这么做。坦白说，有些人的抱负会过度膨胀。抱负是好事，但也有过头的时候。
Knowledge@Wharton：这是否是我们看到越来越多在一家公司工作了20年、25年的人突然转向的原因之一？他们可能会去非营利组织工作。尤其是在高管层，这类故事不断出现。
麦基：确实能看到这种情况。你会看到资深领导者突然说：“够了，我[想做]些不一样的事。”但我想明确一点，你并非总得逃离现状。事实上，你应该奔向某个目标。如果你觉得自己在工作中不快乐，辞职或许不是首选，有些人也无法辞职。我们需要弄清楚自己需要什么、想要什么，如何产生影响，什么能让我们对未来抱有希望，想与什么样的人共事、为谁工作，然后在当前组织或别处找到这样的机会。
幸福始于我们每个人的内心。我们很容易把责任归咎于有毒的老板或糟糕的组织文化，而这些问题或许确实存在。但如果你想在工作中快乐，首先得审视内心，问问自己究竟想要什么？什么能让你感到有成就感？你落入了哪些幸福陷阱？然后设法摆脱它们。
Knowledge@Wharton：什么是幸福陷阱？
麦基：有一种我称为“应该”陷阱。我们去做自己认为应该做的事，去上班时装成另一个人。这会摧毁人的灵魂，而且相当常见。[还有]“抱负”陷阱。当抱负驱使我们从一个目标奔向另一个目标，而我们甚至不曾停下来庆祝目标的实现时，就说明出了问题。
有些人感到无助、受困。“无助”陷阱可能是所有陷阱中最严重的。它很难摆脱，因为我们觉得自己无能为力。我的看法是，我们对自己的态度、所做的事情以及日常和长期的工作方式，都拥有比自己想象中更多的力量和掌控权。
“抱负是好事，但也有过头的时候。”
Knowledge@Wharton：你在人生早期也发现自己陷入了这些模式。
麦基：确实如此。年轻时，我并没有在宾大这样的优秀机构任教，甚至没有一份通常意义上的职业。我做过服务员、清洁房屋、照顾老人等工作，只是勉强维持生计，而且并不容易。
我有两种选择：要么对自己说这太痛苦了，我讨厌这一切；要么在所做的事情中寻找能带来成就感的部分。我试着这么做。我确实在工作中找到了值得珍惜的方面，无论是打扫房屋时觉得自己干得不错，还是在某些工作场所找到一位导师，都让我觉得这一切很值得。
Knowledge@Wharton：你必须时时刻刻百分之百快乐吗？我认为，如果你能找到一些快乐的时刻，工作或生活就会容易许多。
麦基：幸福不只是每天每时每刻都感觉良好，也不只是享乐。那是享乐主义，而我们追求的并非如此。坦白说，一点压力是好事。它促使我们创新、采取不同做法并更加努力。因此，幸福不只是感觉良好。但我们确实需要以目标感、希望和友谊为基础。我们需要知道自己在工作中的付出有意义，所做的事情与未来相关，而且共事的人都很棒。
Knowledge@Wharton：你提到要花时间肯定自己的成就，但有些公司希望你马上投入下一个项目，甚至不给你机会放慢脚步，哪怕只用一小时享受一下成果。
麦基：我们大多数组织都要求很高，尤其是上市公司。我甚至不确定如今它们与其他机构有多大区别。各处都承受着压力，现实是我们确实从一个项目转向另一个项目，从一个目标赶往另一个目标。在这样的文化中，我们能做出哪些选择？我们不必成为组织文化的牺牲品，也不必成为你现在或过去遇到的糟糕老板的牺牲品。我们可以选择如何使用自己的时间和精力，以及采取怎样的情绪状态。
Knowledge@Wharton：回到职场友谊这个话题，朋友来自公司组织架构中的哪个位置重要吗？很多人说，如果想和老板交朋友，就得谨慎。
麦基：朋友身处何处并不重要，但你是否保持清醒、留意别人如何看待你的行为以及你和谁交朋友，这很重要。你必须了解组织文化和其中的规矩。
如果你违反了其中一些规矩——例如越级与高你几级的人，或其他部门的人建立友谊——就需要明白这会带来什么影响，也可能需要稍微谨慎一些。
Knowledge@Wharton：中层管理者该如何应对？
麦基：中层管理者承受着各方压力。他们被各个方向拉扯，这可能是任何组织中最难做的工作。他们比任何人都更需要听到这一观点。人生苦短，不该在工作中郁郁不乐。中层管理者对下属有着巨大的影响力；认识到自己比任何人都更能塑造和维护组织文化，是重要的起点。
Knowledge@Wharton：有时管理者会忘记员工在工作之外也有自己的生活。
麦基：我们现在身处沃顿商学院，管理学研究已有100多年历史。早期的一些组织管理方法非常有害，而早期研究的一个方面体现出这样的态度：人并不重要，私人生活应该留在办公室门外。我们不可能把私人生活留在办公室门外。这并不意味着我们时时刻刻都要谈论私人生活，但我们会带着自己的经历和感受来到工作中。管理者需要认识到这一点。
人们通常所说的工作与生活平衡也很难实现。顺便说一句，我不喜欢这个说法。我认为这是个迷思。我不认为存在什么神奇公式，能让我们只要做到恰到好处，就在工作和家庭生活中都感到快乐。更重要的是要认识到，如今工作与家庭之间的界限已经模糊，我们需要学会管理自己的选择和注意力。
Knowledge@Wharton：那些远程工作、可能感到非常孤立和疏离的人该怎么办？
麦基：我理解这种孤立感和被排斥在外的感觉。现实是，远程工作时，建立关系需要付出更多努力。我们需要花时间。远程工作时，我们打电话、完成该做的工作、讨论项目，然后挂断电话。这会让我们感到有些空虚。我们需要多花五分钟聊聊天、笑一笑，让自己感觉与某人建立了联系。这需要付出努力并进行自我管理，因为人很容易只顾着做事。你说的是零工经济，对吧？如今我们多少都以组合式的方式工作，接下这份工作，再接那份工作，其中很多都是虚拟的。
“人生苦短，不该在工作中郁郁不乐。”
我认为我们需要找到解决办法，因为归根结底，人类并没有改变。我们仍然需要归属感，需要感到有人关心我们，也需要能够反过来关心他人。如果我们远程工作，就必须多花时间、付出切实努力，以不同于面对面相处的方式建立关系。
我非常支持在家办公或远程工作。我认为这对个人和公司都很有帮助。能够在家工作的人会感到自己受到信任；当你感到受到信任时，就会更加投入所在组织。很多人表示，在办公室之外能完成更多工作，因为不会受到打扰。缺点是，你必须设法让彼此的关系保持新鲜和活力，因为这和完成项目同样重要。
Knowledge@Wharton：公司似乎比过去更关注员工的幸福感，这是好事。你认为这种趋势会持续下去吗？
麦基：公司确实更加关注员工幸福感，开明的首席执行官和领导者也是如此。我认为这种趋势会因以下原因持续下去。这不只是锦上添花，也不只是为了感觉良好。积极心理学、神经科学和管理学领域正在积累扎实的研究成果，告诉我们感受很重要。感觉良好时，我们会更聪明，而如今我们需要聪明的员工。我们需要投入、积极参与的人。研究结论相当明确：先有幸福，再有成功。如果我们希望员工发挥最佳水平，就需要关心他们的情绪健康，也关心他们的身体健康。
