目前，美国企业的空缺职位数量创下历史新高，全球范围内有41%的员工计划今年离开目前的工作。
研究表明，企业可以通过打造对员工和外部同样具有吸引力的品牌，避免“大辞职潮”。
将自身与联结、进步感和员工发展相结合的品牌，最有可能留住员工。
如今，管理者正在应对疫情带来的连锁影响，员工重新审视自己的职业发展，离职人数创下纪录。企业目前空缺职位数量创历史新高（位于美国），而根据一项覆盖31个国家、3万人的调查，41%的员工计划今年离开目前的工作。
企业避免当下所谓“大辞职潮”的一种方法，是投资打造对内与对外同样具有吸引力的品牌。当管理层与市场营销部门及人力资源部门合作，明确地将个人岗位与企业鼓舞人心的品牌宗旨相匹配时，我们已经看到，企业能够将员工流失转化为人才涌入。
市场营销部门与人力资源部门必须协同合作，打造品牌，并在全公司范围内始终如一地维护其价值观。两个部门都会定期根据客观指标（例如留任率）衡量其工作成效，并据此做出调整。
目标是让员工不仅愿意留下，还愿意成为品牌大使。但是，什么样的品牌才能足够吸引员工，使其达到这种投入程度？我们近期对美国年营收超过10亿美元的企业中的1500名员工进行了调查，以探究答案。我们发现，目前完全投入工作的员工不足三分之一。
随后，我们研究了员工最为看重的品牌要素。我们请受访者对27项关于其当前员工体验的陈述进行评分，然后运用统计分析，探究这些陈述与其雇主营收增长以及员工自述的离职意向之间的关系。接着，我们将这些结果与此前关于品牌在消费者市场取得成功所需变量的诊断结果进行了比较。
将自身与联结、进步感以及对员工发展的承诺相结合的品牌，无论是员工还是消费者，都对其给予正面评价。尽管72%的员工认为其雇主未能同时做到这三点，但少数做到这三点的雇主中，90%的员工表示有意继续留任。
当然，许多企业过去都曾借助其中某一要素来留住人才。但我们的研究表明，在当前环境下，要降低员工流失率，就必须在这三个要素上全面提升。以下是这三项品质之所以重要的原因：
联结
热爱所任职品牌的员工，往往受到企业使命、价值观以及其所提供服务的鼓舞。他们与企业之间有着紧密的联结，尤其是当企业内部文化体现了其对外倡导的价值观时。当员工感到被重视、被关怀并受到鼓舞时，他们会竭尽全力使企业获得成功。
员工对品牌的热情可以成为企业在行业中的竞争优势。我们观察到，一些航空公司的员工对其品牌有较强的认同感，其收到的消费者投诉数量仅为劳资关系更为对立的竞争对手的五分之一，尽管这些航空公司在航班取消和行李丢失方面的记录几乎相同。
要建立这种紧密联结，不仅需要让企业使命清晰明确，还需要从首席执行官起，每一位成员都以身作则，从而确保员工切实感受到该使命与自身相关。管理团队还应赋予员工决策权，以应对规章制度无法预见的各种情况；只要员工出于践行企业品牌理念的意图，即便执行有所偏差，管理层也应给予支持。
进步感
我们的研究表明，员工也在生活中追求进步。他们希望为自己是某个超越个人之物的一部分而感到自豪，这意味着企业的成就需要得到员工所重视之人的认可与推崇。员工需要看到自己的工作获得公开肯定，职业发展得到支持，并且需要知道其亲友也认可他们所任职的企业。然而，在我们的品牌研究中，只有44%的受访者认为其雇主真正带来了进步。
要满足员工对进步的需求，就要让他们相信，企业的产品或服务对社会做出了积极贡献。我们的研究还显示，员工更倾向于为那些支持他们“全身心投入工作”、按照“我想要的方式”工作、并助力其实现“职业目标进步”的品牌效力。
致力于员工发展
最后，员工希望为那些帮助他们发挥最佳水平、并在其表现出色时给予奖励的雇主工作。例如，我们曾合作的一家银行赋权员工，使其能够协助客户解决跨部门问题。此举的重点在于维护客户在该银行各项服务中的关系，同时为员工提供数字工具，帮助他们做到这一点。
我们的调查显示，只有一半的员工感到自己获得了充分支持，能够发挥最佳水平；然而，77%的企业表示，在一项单独的研究中，我们发现2020年的种种事件为迈向更少监督的工作安排提供了契机。
作为回应，一些企业甚至采取“去领导化”的做法，以促使员工主动担当、承担更多责任。我们为一家制药公司提供咨询服务，该公司通过扁平化组织架构，转向去领导化的企业文化，以推动创新并提升参与度。作为公司新组织设计的一部分，管理者会因鼓励员工保持好奇心、专注创新并实现自我管理而获得奖励。这意味着让员工更好地认识自身技能及其价值。
前进之路
管理者需要认识到，“大辞职潮”并非仅是短期问题，它还可能带来长期机遇，即通过留住和吸引顶尖人才，建立竞争优势。
在员工留任方面最为成功的品牌，会将自身与联结、进步感和员工发展相结合，并提供恰当的激励机制。它们不仅使人们留在工作岗位上，还激励他们全身心投入企业使命之中。那些善于借助品牌力量为员工带来意义与自主权的企业，将更擅长服务客户，并因此实现更高的底线增长。
