千禧一代已正式超过婴儿潮一代和X世代，成为美国劳动力中人数最多的一代。这8000多万人出生于20世纪80年代初至21世纪初，常被贴上懒惰、自以为是、爱自我陶醉的标签。用如此宽泛的刻板印象描述这样一个庞大而多元的世代，可能会严重误导人们。
我共事过的千禧一代中，有些人是我所认识的最聪明、最投入的人。许多人的希望、抱负和期待与前几代人相似。然而，与其他世代相比，这一代人经历了世界更快的变化。对千禧一代而言，变化已成为一种期待，而非 disruption，他们也期望成为变化的一部分。
说到他们加入的组织，如今二三十岁的员工与其他世代的期待并无太大不同，但如果核心期待得不到满足，他们就会失去耐心或另谋出路。根据我的经验，千禧一代对雇主有以下三项期待。
使命感
千禧一代关注组织的使命——你们为何存在、做什么，以及为世界带来什么改变。他们希望与公司存在的理由建立真切的联系。事实上，认同雇主的使命是激励千禧一代员工工作的三大关键因素之一。他们对工作使命感的追求，比父母那一代更强烈；父母那一代只要能在一家足以维持经营的公司拥有一份体面的职业，就会感到满足。千禧一代正与公司建立一种更新的“社会契约”，这也给领导者带来了更大的责任。
这或许与初创企业或科技行业的兴起有关，它们怀有“改变世界”的使命；但企业越来越需要阐明自身的宗旨，以及它如何与更大的事业相连。最近，我收到一封信，写信人是此前来面试、申请加入我们团队的一位千禧一代。信中的一句话充分说明了吸引他加入我们公司的原因：“这是一个能够深刻影响许多人生活的领域。”毫无疑问，他看到的是超越工作本身的意义：一个带来切实改变的机会。
并非每家公司都必须投身某种极其崇高的事业。然而，每个组织都必须更清楚地说明自己为世界带来的改变。这种改变值得人们参与、为之工作并引以为认同。
因此，花些时间与组织中的其他领导者一起厘清你们做什么，更要厘清为什么这样做；随后，持续不断地向组织中的每个人传达这一宗旨。请各部门和团队负责人帮助团队明确自身工作与这一宗旨之间的联系。帮助所有人，而不只是千禧一代，理解他们的工作如何影响公司的宗旨、愿景和目标。
认可
认可和实时反馈对他们调整和改进工作至关重要。在社交生活的其他方面，发布内容后几秒钟就会收到反馈；职场中人们能够接受的认可反馈时间也正朝这个方向发展。
对出色工作的肯定早已超越传统的季度或年度绩效评估——如今，人们期待在日常工作中得到自发且频繁的认可。一项盖洛普近期研究发现，员工每七天收到某种形式的认可时最为快乐。
每个人都有责任肯定他人每天或每周的努力与贡献，同时也要认可重大贡献和成果。鼓励大家在每日团队碰头会、领导层会议、公司聚会中表达认可，也可以通过电子邮件、电子贺卡和手写感谢便条来表达。肯定出色工作已成为一种文化，激发新想法，并鼓舞团队成员；他们看到同事的工作得到认可和回报，也会受到激励。
包容
千禧一代希望成为一个网络中的一员，而不是等级体系中的一员。一些研究将这种模式称为“全息管理”，也就是权力结构更扁平，让他们的声音得到倾听和重视。过去几代人是在既定的企业等级秩序中接受培养和管理的。人们普遍认为，新人进入组织后，会接受尊重等级制领导的社会规范。
如今，千禧一代正在打破这种“不言自明的秩序”，包括指挥链。他们不会等待10年才获得发言机会，也不会等到那时才与高层领导建立联系、影响组织。千禧一代期望参与组织的决策过程。他们习惯于表达意见，也习惯于自己的意见得到倾听。如今，这一代人通过社交网络创作了世界上大多数媒体内容，其数量远超所有其他传统媒体渠道的总和。
最近，在一次部门会议上，我亲眼看到这种对参与感的期待如何体现。当时我们宣布将更换一批新式办公家具。许多人明白这是公司层面的决定，但一些年轻员工表达了担忧，不明白为什么他们没有参与家具选择的决策过程。
这种民主式的参与和共同领导期待，彻底改变了现代组织的面貌，而大多数领导者仍在努力适应。具有进取精神的领导者如今定期举办全体员工大会、“炉边谈话”和其他“开放麦克风”活动，让领导者参与坦诚的双向讨论，而不是按照自己的议程设定讨论内容。这种开放不仅提高了千禧一代的满意度，也促进了整个组织的创新，并为领导议程和对话带来新的想法与讨论。
这三项期待归根结底很简单，只需采取简单行动即可实现。然而，它们能大大帮助千禧一代员工感受到包容、认可和赋权，从而提高他们的参与度，并改善组织成效。
