我们在日常互动中采用三种互惠风格：给予、索取和对等。
倾向于给予的员工是任何组织的宝贵财富，几乎在每项可衡量的指标上都能提升绩效。
通过评估并激励这类行为，可以培育给予型文化。
几周前，全球未来领袖社群（世界经济论坛的一项倡议）以线上形式，将来自世界各地数百名才华横溢、充满热情的年轻领袖汇聚一堂，参加年度策展人会议，旨在让他们具备所需的技能、知识和工具，以便在各自社区中引领积极的社会变革。
今天，我们分享一场特别精彩的技能课程中的四个关键信息。该课程探讨了领导力、协作以及如何打造高效且投入的团队。
1. 打造一个让给予者能够成功的组织
根据亚当·格兰特（Adam Grant）的著作，我们在日常社交互动中会遇到三种主要的互惠风格，《给予与索取》：给予、索取和对等。
给予者在互惠中采取“以他人为中心”的方式。即使在交易中一无所获，他们也愿意花时间帮助他人。
索取者是“以自我为中心”的互惠者，将自身需求置于他人之上。自我推销、极端竞争以及争功行为是其典型表现。
对等者奉行“以牙还牙”式的互惠风格，他们基于公平交换和一报还一报的程序建立社会关系。
在上述三类人中，给予者才是组织真正的宝贵财富。事实上，研究表明，从利润到员工留存率和客户满意度，给予者几乎在每项可衡量的指标上都能提升组织绩效。
因此，打造让给予者能够茁壮成长的团队至关重要。营造一种以求助为常态、而非无能表现的组织文化，是一个良好的开端。同样有益的是，从一开始就避免录用索取者。
2. 尽力筛除索取者
在招聘过程中，若更看重成就而非能力和互惠风格，就会像磁铁一样吸引索取者。幸运的是，有一些方法可以在索取者踏入办公室之前将其识别出来，而且无需彻底重新思考人才招聘方式。
识别索取者最有效的方法之一，是提出一个与员工行为相关的简单问题，例如“贵组织中有百分之多少的员工偷窃十美元或以上？”研究表明，人们往往会根据自身的行为模式作答，因此平均而言，索取者给出的估计值会高于给予者和对等者。
重要的是，应将此类问题作为切入点，而非淘汰环节。不过，若候选人在回答中表现出利己和残酷竞争的行为，要求对其互惠风格进行更深入的评估，也并非不可取。
3. 激发人性中的善良一面
我们的性格并非一成不变，大多数人在一生中的不同时期、不同情境下，都会表现出索取者、给予者和对等者的行为特征。借助适当的激励措施、文化规范和政策，即使是倾向于索取的人，也有可能被引导出持续的给予行为。激发人性中善良一面的一个可靠方法，是认可给予行为，并使其更加可见。
管理层所看到的通常只是冰山一角，大多数给予行为发生在非正式和私下的互动中。将以给予为导向的指标纳入绩效评估，公开表彰那些主动帮助他人的默默无闻的英雄，以及奖励分享功劳和知识的行为，都是培育给予型文化的绝佳方式。
更重要的是，设定以“给予者为导向”的绩效指标，能够激励索取者利用自身利益为组织谋福利。
4. 拥抱悲观主义的积极面，并发挥个人优势
人们很容易认为乐观者在职业生涯中更为成功，但研究表明，在任何组织中，乐观者与悲观者的表现都可以同样出色。
乐观者是出色的合作者，而外向者在适当的环境下也能成为名副其实的给予机器。不过，团队中的悲观者同样有着显著的益处。首先，他们往往擅长梳理最坏情况及应对之策。他们还能将焦虑转化为动力和创造力的源泉。
为不同的观点留出空间至关重要，尤其是在决策和解决问题时。尽管让围坐桌旁的每个人都能发声至关重要，但领导者应审慎考虑如何开展会议以及如何寻求建议。
例如，经典的头脑风暴会议中，想法被逐一公开抛出，往往在最初几分钟之后便难以激发任何原创性思考。自我威胁、同侪从众压力，以及会议室中薪酬最高者的意见，共同作用，压制了创造性思维，使我们无法像原本可能的那样有效地产生解决方案。
只要稍加思考如何管理团队，我们就能确保同事有机会成为我们都有能力成为的、有能力、投入且有勇气的给予者和原创性思考者。
