Lattice 的调查发现，任职时间不足六个月的员工中，超过半数表示正在积极寻找新机会。
留住员工的建议包括：完善入职培训、全面收集员工数据，以及真实讲述公司故事。
随着竞争激烈的市场持续变化，企业需要采取灵活敏捷的方式，吸引最优秀的候选人。
刚开始第一份工作时，或许有人建议你至少做上几年。至少也要坚持满一年，才能真正判断这份工作是否适合自己，同时避免给人频繁跳槽的印象。
2000年代中期，我开始从事招聘工作时，我们接受的主要筛选方法之一，是审查候选人的工作经历，以及他们在各家公司任职的时长。另一方面，一旦优秀候选人加入新公司，我常会设定提醒，在九到十个月后联系他们，那时他们即将入职满一年。
在“大洗牌”期间，企业聚焦招聘和留才，必须认识到，至少在当前环境下，这种做法已不再适用。
在一项调查中，Lattice 对 2,000 名美国员工进行了调查，超过半数任职时间不足六个月的员工表示，他们正在积极寻找新的机会（目前岗位任职时间不足三个月的员工中，这一比例为 52%；任职三至六个月的员工中则为 59%）。
因此，许多企业已经在竞争激烈的市场中苦于招聘，同时也面临失去许多新员工的风险。以下是留住他们的方法，以及如何通过开拓新的人才群体，从这一趋势中获益。
做好入职培训
“三个月”是人力资源主管们经常提到的一个节点。到了这个时候，新员工要么会觉得自己已充分融入岗位和公司文化，愿意留下来，要么就不会。即使你们已经建立了入职培训计划，鉴于工作方式已转向混合办公，现在正是重新审视计划的时候。
过去两年里，新员工通过虚拟方式处理了许多事务，因此无论身处何地，他们都会期待顺畅而引人入胜的体验。你需要超越 IT 和人力资源部门的检查清单，通过多种体验让他们了解公司的使命和价值观。
良好的入职培训计划还应帮助新员工与其他员工建立联系，包括团队内部和跨职能团队之间。花时间设计有组织的交流方式，让新员工彼此认识、结识直属团队成员，也认识组织中的其他成员——过去他们或许会在咖啡机旁遇见这些人。
管理者对入职培训的成效也至关重要。入职培训计划应提供资源和指导，帮助设定初期预期、安排入职导师并及早发现问题。他们或许最重要的作用，只是与新员工建立信任，并开启坦诚的双向沟通。
仔细审视数据，切勿妄下结论
不要只看员工敬业度调查或离职率的总体得分，还要确保将任职年限作为审视的一项关键人口统计维度。结合入职调查、离职调查、90 天绩效评估和离职数据，全面了解新员工的表现及其可能遇到的困难。如果无法获取这些数据，不妨投入资源建立相应流程。
每家组织面临的潜在挑战都不相同，解决方案也需要针对具体情况。比如，某家组织可能发现，新入职的远程工程师在敬业度方面问题较多。另一家公司则可能发现，各部门都难以看清员工未来在公司的发展前景。
深入探究潜在问题并规划行动时，别忘了招聘数据。如果新员工难以胜任工作，就要考虑你们是否瞄准了合适的人才类型。如果有人因“不合适”而离职，就应审视你们是否充分评估了价值观契合度。在这个招聘异常艰难的市场中，企业难免会录用一些原本可能不会选择的候选人。别让自己也这样做。
坦诚真实地讲述公司和团队的故事
面试是双向选择，这句老话在员工自主权日益增强的今天从未如此贴切。候选人正在决定将职业生涯中的多年时光投入何处，却往往只能匆匆回答几分钟的问题。入职之后，真相时刻随之而来，现实往往与招聘宣传大相径庭。
市场竞争如此激烈，企业为了促成录用，很容易对候选人说他们想听的话。但关键是要让潜在候选人真实了解贵组织的独特之处。正如一位候选人可能十分出色，却不适合某家公司，反过来也一样。
候选人需要充分的信息，以便自行决定是否加入；是的，有时也要让他们自行决定不加入。应有意识、全面地为候选人准备相关资料，让他们更好地判断组织价值观是否符合自己的期待。
过去六个月里，数以百万计的员工加入了新雇主，其中许多人对新去处并不热衷。这对企业构成风险，但通过聚焦员工需求的策略可以应对。
除此之外，灵活敏捷的企业还有机会专门从这批新入职员工中物色候选人，从而获益。“大洗牌”带来的任何离职风险，也都是贵组织可以把握的机会。
