公司高管在大多数大型企业中的一项重要目标是提高效率和效能。在大多数市场中，营收增长难以实现，因此提高股东回报的一个关键途径是改善利润底线——这意味着需要提升生产力。这些收益需要通过改进用于运营公司的流程，以及那些用于变革公司的流程。
造成这些大型项目失败的原因有很多，但一个潜在的根本原因是这些项目只是在自身的重压下崩溃。提高项目效能的一种方法是缩小为应对这些项目而组建的团队规模。换言之，或许是时候让你的项目团队变得更精简了。
小型团队行动更快、迭代频率更高，并能为公司带来更多创新。小团队取得惊人成就的例子不胜枚举。Facebook以190亿美元收购WhatsApp时，这家公司的32名工程师已经打造出一个拥有4.5亿用户的平台。大众高尔夫GTI是历史上最著名的热门掀背车之一，由一个八人团队打造。许多最大的科技公司，都是由不足10人的团队打造出其首款成功产品的。
杰夫·贝索斯曾著名地在亚马逊创立初期推行了一项“两张披萨规则”：他的规定是，任何一个团队如果两张披萨不够喂饱，就太大了。从概念上讲，很容易理解较小的团队为何可以更高效，因为沟通更容易，决策也能更快完成。
但在实践中，管理者如何在大型组织中利用这一方法？
化大问题为小问题
在大型组织中，建立“两张披萨”团队尤其具有挑战性，因为这些组织中的项目往往在进行中且会随时间不断扩大。如果你追踪一项重大变革计划的范围，通常会发现到项目结束时，项目目标与开始时商定的目标已几乎毫无相似之处。随着项目及支持团队规模的扩大，这种膨胀效应会成倍放大。新团队成员会带来需要纳入项目的新目标（而当然，目标从不会被删除）。
控制这种自然的项目负担增长的一种方法是，从一开始就将项目拆分为可由较小团队解决的独立问题。在领导层的关注下，即便是大型复杂问题，也可以被分解为独立且可实现的部分，小团队可以轻松承担并超额完成。
另一种无需实际缩减组织规模即可实现“变小”的方法，是将业务能力拆分为重点突出的组织单元，每个单元都有明确的授权，为公司提供一组界定清晰、易于理解的独立服务。然后任命一位负责人，赋予其职责和权限以完成工作，并观察其能取得怎样的成果。
确保没有团队成员不可或缺
许多大型组织的现实是，很少有人能够奢侈地只专注于单一问题。随着问题及旨在解决这些问题的团队不断增多，关键人员被分散到众多相互竞争的任务中，其时间也被切割成零碎而难以管理的片段。当一个团队中的关键成员同时担任其他六个团队的成员时，关键里程碑的交付难免会受到影响。仅仅是要在该成员的日程中安排时间，就已变得十分困难。
在变革和转型项目中，积极避免对“不可或缺”之人的依赖非常重要。将重要决策集中于任何一人身上，都会为团队制造单点故障。因此，项目和创新的推进速度会变慢，风险也更高。小型团队使你能够更轻松地采取措施进行交叉培训，以此管理这一风险。
采用一步到位的决策
大型团队在做出大多数决策时，往往需要经过多个步骤，这是出了名的。协调日程通常耗时，而一旦你把所有人召集到一个会议室（或者，更可能的是，拉到一个电话会议中），还需要让几位与会者跟上进度。一些与会者可能没有阅读必要的材料，另一些人则可能是作为替补派来的——他们因关键决策者抽不出时间而前来，这些替补在未与上级商议之前无法做出任何关键决定。我们都参加过这类会议。它们很少能做出决定，通常还会催生更多会议。小型团队能够更轻松地绕过这些问题。需要在场做决定的人更少，而在场的人通常也更深入地了解问题细节，因此无需先开会熟悉情况，便能即刻贡献意见。
组建团队之初，应花时间明确团队中每位成员可以独自做出哪些类型的决定、团队可以集体做出哪些决定，以及哪些事项需要上报给更高级别人员以获取意见。然后，应努力通过制定非常清晰的指导原则，将尽可能多的决策权交给团队，使团队拥有主人翁意识并承担相应责任。
建立信任
团队中没有什么比信任更具力量。信任能加速进展、提升质量并降低执行风险。然而，信任并非自动产生，往往需要有意识地建立。规模较小的团队使管理者有更多时间与每位成员相处，了解他们的优势、劣势和职业目标。管理者可以以强化团队自然优势的方式安排任务，让团队成员展示其能力，从而建立信任。团队成员还会在共同应对和解决问题的过程中，通过持续互动建立信任。
工作之外成功的团队活动也大有裨益。有时，信任是在保龄球馆、真人对战型彩弹场、篮球场，或仅仅是共享美食的过程中建立起来的。
分享信息时减少正式形式
演示文稿是传达复杂想法的绝佳工具。它们也是团队的巨大时间消耗源。通过转向规模更小、更专注的团队，你可以减少甚至消除对结构化沟通的需求，即演示文稿所提供的那种沟通。
小型、专注的团队可以轻松地用白板会议取代一份需要数小时制作的正式演示文稿和幻灯片，在白板上实时绘制问题与解决方案的图示。如果团队成员不在同一地点办公，有许多协作工具，如Slack、Microsoft Teams和Symphony，可以取代实体白板，将头脑风暴转移到线上。其效果相同：更快的解决方案，以及团队内更高的一致性。
提高可见度（并增强问责）
在大型团队中，隐藏自己是相当容易的。你可以拨入电话会议而不发表意见。由于可交付成果由多人负责，你很容易让别人承担大部分繁重工作。在需要做好准备的关键会议期间，你可以表现得很忙碌。我们都曾在团队中工作过，其中没有人真正清楚某些成员在做什么。
在小型团队中，隐藏几乎是不可能的。缺乏贡献会被立即察觉，而那些不为推动工作前进做出贡献的人，可以更容易地被调离团队，因为有直接证据表明他们没有创造价值。
限制不必要的同步会议
虽然显然不可能完全取消电话会议，但Slack、即时通讯和桌面视频会议等协作平台的普及意味着，团队可以通过多种方式沟通，而无需围绕电话会议及其所有固有挑战。
小型团队之所以能够避免电话会议，是因为他们通过数字及面对面等多种渠道频繁沟通。大型团队之间的互动要少得多，因此需要定期进行沟通，以重新就目标达成一致，并确保信息得到有效共享。即便如此，电话会议在确保一致性方面仍然相对低效。
减少对追踪项目进度的关注
项目经理天生热衷于追踪事物。他们列出任务清单并跟踪进度。他们识别依赖关系并追踪相对延误。一位高效的项目经理能够像润滑油一样作用于大型项目团队，在摩擦即将影响交付时及时减少阻力。然而，效率较低的项目经理则整日催促团队更新进度，并制作汇总所收到更新的演示文稿。
随着Slack和Jira等工具的广泛采用，由专人扮演进度汇总者角色的需求正迅速消失，因为这些平台可以自动追踪进度。对于规模更小的团队而言，这一现象更为明显，他们的沟通带宽极高，每个人都清楚哪些任务落后，以及需要采取什么措施使其回到正轨。
产品经理至关重要，但项目经理的作用应当受到质疑，尤其是在团队变得更小、更专注之时。
与其他团队更顺畅地协作
当你将项目拆分为较小团队可以承担的模块时，相互依赖的团队之间的接口就变得至关重要。团队之间的摩擦往往会演变为遗漏依赖关系和时间表延误。
至关重要的是，团队之间要制定“契约”，明确列出各自的职责范围，阐明彼此将如何互动，并确定各方可以依赖对方在何时提供何种支持。专注于清晰、简洁的依赖关系管理，可以提高透明度，同时确保每个团队都能专注于实现其被分配的具体目标。
规模更小、拥有自主权的业务团队，在掌控自身命运后，会开始探索如何利用技术更快地改善他们所掌控的世界——尤其是当你赋予他们对支持其工作的技术团队更直接的监督权时。
为实现这一点，企业需要弄清楚其技术交付能力的哪些方面需要集中，哪些方面可以去中心化并转移到更贴近为客户和同事执行工作的团队。还需要改进评估和批准创新技术应用的流程，因为在较大的组织中，这往往是摩擦的一个来源。
机器学习成为关键业务工具的兴起，便是一个例子，表明技术团队正努力将复杂的分析能力交到小型业务用户团队手中。虽然实现起来颇具难度，但一种经过适当平衡、能够支持执行团队的技术交付能力，将促进创新，并加速实现业务目标。
随着技术日趋模块化和灵活，以及组织采用敏捷交付方法，上述理念很可能会变得更加主流。如果你想降低执行风险、加快创新步伐并更快交付，那就把你的大项目拆分成一组较小的项目，让团队开始工作吧。
