新冠疫情从根本上改变了许多企业的工作方式，员工希望拥有更大的灵活性和更好的工作与生活平衡。
一位专家认为，管理者不应规定每周在办公室工作的天数，而应让员工灵活安排。
但另一位专家指出，领导层应格外谨慎，不能忽视包容性问题，也不能加剧远程工作灵活性所造成的不平等。
新冠疫情进入第三年，大大小小的企业正慢慢恢复常态运营。但“常态”的定义已经改变，员工和管理者都在努力理解这一转变。员工要求更灵活的安排、更高的薪酬以及更好的工作与生活平衡。与此同时，高管仍需关注盈亏底线，同时应对脆弱的供应链、善变的消费者、紧张的劳动力市场，以及日益加剧的社会和政治压力。
这些矛盾是近期一场专题讨论的焦点，该讨论由沃顿领导力中心、沃顿人力资源中心和那烂陀静观科学研究所共同主办。讨论的题目是“重返工作岗位：确保新常态下个人与组织的福祉”，由沃顿商学院管理学教授凯瑟琳·克莱因主持。与会嘉宾包括林赛·卡梅伦（沃顿商学院管理学助理教授）；乔·洛伊佐博士（精神科医生、那烂陀研究所创始人兼学术主任）；丹尼尔·戈尔曼（心理学家、《纽约时报》畅销书《情商》的作者）；以及达雷尔·福特（UPS执行副总裁兼首席人力资源官）。
克莱因听取嘉宾发言后说：“对我来说，重返工作岗位最重要的是我们一直在讨论的这些事项所体现的目的性和周全考虑。若没有充分的周全考虑和明确目的，就无法顺利实现这一目标，也无法平稳地重返工作岗位。”
观看这场90分钟的讨论此处，或继续阅读，了解各位专家嘉宾分享的要点。
丹尼尔·戈尔曼：“不要发号施令。”
戈尔曼表示，疫情期间“随处办公”的实验带来了一个毋庸置疑的事实：“工作照样能完成。”这位国际知名心理学家说，每周五天在办公室工作的传统模式如今已是“老古董”，企业需要考虑灵活安排。
戈尔曼曾是《纽约时报》的科学记者，多年来采用混合办公模式，并发现两者之间的平衡很重要。但员工真正看重的不是在办公室和家里办公的天数比例，而是他们对职场的感受。这也是他研究领导力情商的内容之一，因为管理者塑造职场文化。
他说：“老板非常重要。情绪和归属感这一维度，对于纳入整个决策框架至关重要。”
戈尔曼为管理者提供了一套简单的方法，帮助他们在职场中培养情商。第一，明确目标、期望以及需要完成的工作。第二，充分信任员工，让他们实现目标。戈尔曼说，这听起来或许有悖直觉，但老板必须给员工空间，让他们创新、发挥创造力并灵活应变。第三，及时提供建设性反馈，从而建立“持续学习循环”，帮助组织及其成员不断进步。
戈尔曼说：“我没有规定你们需要每周有几天到办公室。你们需要自己决定。让安排自然形成。不要发号施令。”
林赛·卡梅伦：“回想一下自己状态最佳时的情景。”
卡梅伦说，长期以来，许多女性、少数群体和其他边缘化群体一直难以在工作中获得归属感，因此他们成为远程和混合办公最坚定的支持者之一，也就不足为奇了。
卡梅伦解释说：“即使在疫情之前，工作场所也不是一个他们能自在做自己的地方，也不是让他们感到舒适的地方。从某种程度上说，远离办公室、建立亲密且更有意义的人际联系，让这些群体中的人更愿意待在家里。”
如果企业愿意提供远程办公的灵活性，那当然很好，但卡梅伦提醒领导层，必须格外谨慎，不能忽视包容性问题。看不见，不应意味着不放在心上，尤其是对代表性不足群体的员工而言。她说：“那些倾向于居家办公的人将会受到系统性的不利对待。因此，在思考大规模重返工作岗位时，我们面临一个更大的问题：这可能会在哪些方面加剧现有的不平等？我们又能采取哪些措施来缓解或暂时遏制这种情况？”
当被问及远程办公的女性和少数群体如何确保不会因露面时间较少而受到不利影响时，卡梅伦承认这是个棘手问题，因为目前相关研究还不多。她说，管理者有责任意识到自己对远程员工可能存在的盲点。
卡梅伦说：“目前的案例证据表明，建立畅通开放的沟通渠道，并始终如一地与经理定期沟通和跟进，这样即使你不在现场，也仍然是团队的一员。”她的研究领域包括零工经济。
这位教授已有20年的静观实践经验，并提出建议，帮助员工保持身心健康，避免陷入疲惫不堪的工作状态。她说，良好的心理健康能让员工有力量为自己和组织中的其他人带来积极改变。
她说：“回想一下自己状态最佳时的情景：你脚踏实地、头脑清晰、与他人保持联结，也想想当时与你相伴的人都有谁。那就是你的社群，那就是你的团队。你们可以一起采取行动，推动改变——在你的组织里，这具体会是什么样子，由你来决定。”
达雷尔·福特：“长途通勤被过分美化了。”
福特在疫情期间受聘于UPS，开始在亚特兰大总部工作后才见到他的老板、首席执行官卡罗尔·托梅。对许多在疫情期间换工作的办公室员工来说，这种经历——通过视频面试获得工作、无需到现场——十分常见。福特说，这段经历至今仍影响着他作为人力资源负责人的工作。
他说，疫情期间的“大实验”为企业提供了一个绝佳机会，让它们在困难且出乎意料的情况下重新定义成功。正如福特所指出的，“业务照常完成了”，而完成这些工作的员工也敢于为自己发声。他们希望工作安排更灵活。
他说：“长途通勤被过分美化了。我认为，人们不仅通过选择职业，也通过选择生活方式来用脚投票。”他还补充说，工作与办公室之间需要保持平衡，因为当一切都转为线上时，重要的社会联系会逐渐疏远。
福特说：“归根结底，我们仍是人，建立联系和获得归属感都很重要。”因此，UPS采取了不同的方法来管理其50万名员工。高管团队制定了一套工作指南，指导各位管理者根据团队的独特情况，对远程和混合办公员工做出决定。这套指南已实施约18个月，要求建立自上而下、自下而上的信任机制。到目前为止，效果不错，福特也鼓励其他企业找到适合自己的做法。
他说：“对我来说，没有一种方案适合所有情况。这些方案应根据你的组织、企业、商业模式，以及你对工作如何完成的理解量身定制。”
乔·洛伊佐：“我们需要彻底改变文化。”
洛伊佐是一位受过哈佛训练的精神科医生和佛教学者。他说，疫情将商业和社会推到了一个关键时刻，显然需要改变。只有员工都能蓬勃发展，企业才能蓬勃发展——这里的“所有人”指每一个人。他鼓励人们以更广阔的视角审视问题，确保变革惠及各种技能水平和不同背景的员工。
他说：“我认为，我们需要彻底改变文化——不仅要改变具体组织的文化，也要改变我们自己的思维方式和整个社会的文化，让人及人类共同的本性重新成为我们思考问题的核心。我们真的在帮助人们培养能力，让他们在脚踏实地、从容自在的同时，能够应对我们所过的复杂而充满挑战的生活吗？”
他说，疫情具有“民主化”作用，因为它让员工得以证明，即使身处极端压力之下，甚至远程工作，他们也能保持高效率。这种成功增强了员工的自主性，他们希望继续感受到自身的价值和贡献，而不是被控制和支配。
洛伊佐共同创立了一项平衡领导力计划。他说，各级员工都可以参与该计划，助力建设以人为本的新经济。
他说：“我们的商业文化乃至整体文化，某种程度上把压力美化成一种必需的能量或燃料。我们现在逐渐认识到，绩效、创造力、创新、团队合作和灵活性，都与源自我们社会性大脑的蓬勃发展特质更加密切相关。科学和心理学可以真正帮助企业落实其中一些必要的转变。”
