麦肯锡最新调查显示，十分之九的组织将结合远程办公与现场办公。
这一趋势延续了此前的经验：企业能够采用远程办公、保持生产力，并因此提升员工满意度。
这八张图表显示，新冠疫情改变了企业在招聘和管理方面的决策。
在后疫情时代的工作未来中，据麦肯锡对跨行业、跨地区的100位高管进行的一项新调查显示，十分之九的组织将结合远程办公与现场办公。1 该调查证实，疫情期间生产力和客户满意度均有所提升。
尽管各组织普遍采用混合模式，但大多数组织才刚开始思考并明确，如何为所有非必须现场履职的岗位，实施更为长期的远程与现场办公组合。其中许多组织的员工感到焦虑。疫情期间的生产力提升能否持续，可能取决于组织领导者如何应对员工的焦虑情绪，以及由此带来的职业倦怠水平。
以下图表源自我们的调查，为正在梳理混合模式具体细节的高管提供了见解。一项值得注意的发现是：疫情期间生产力提升幅度最大的组织，都支持并鼓励员工之间的“微小互动时刻”，即辅导、指导、分享想法和共享办公等活动得以开展的时刻。这些组织通过培训管理者开展远程领导、重新设计流程，以及重新思考如何帮助员工在岗位上蓬勃发展，为混合办公做好准备。
未来将更加趋向混合模式。在新冠危机爆发之前，大多数组织要求员工大部分时间都在现场办公。但随着疫情缓和，高管表示，混合模式（即员工既远程办公又在办公室办公）将变得远为普遍。大多数高管预计，（对于所有非必须现场履职的岗位）员工在现场办公的时间将占21%至80%，即每周一至四天。
未来愿景。尽管十分之九的高管设想未来将采用混合模式，但大多数人最多只有高层级的规划，不清楚如何具体实施。其中近三分之一的人表示，其组织的高层团队在高层愿景上缺乏共识。另有三分之一的组织已制定了更为详细的愿景，但只有十分之一的组织已开始沟通并试点该愿景。
尽管如此，仍保持高效。该调查还证实，疫情期间，大多数组织的个人与团队生产力以及员工敬业度都有所提升；或许正因为这种更集中的专注与干劲，客户满意度也随之上升。
但并非每个组织都经历了同等程度的改善。以个人生产力为例，约58%的高管表示个人生产力有所提升，另有三分之一的人表示生产力并未改变。落后企业占受访者的10%，它们表示疫情期间个人生产力有所下降。需要注意的是，个人生产力与团队生产力之间存在高度相关性：表示个人生产力提升的首席高管，报告团队生产力也随之提升的可能性高出五倍。
让微小连接发挥作用。为何有些企业在疫情期间实现了更高的生产力？据我们的调查，这些企业支持同事之间的微小连接，例如讨论项目、分享想法、建立人脉、指导和辅导等机会。三分之二的生产力领先者表示，此类“微型交互”有所增加，而生产力落后者中这一比例仅为9%。随着高管寻求以混合模式延续疫情期间的生产力提升，他们需要设计并开发合适的空间，以便这些小规模互动得以发生。
差异化管理。支持微小的连接时刻，需要管理者的工作方式做出细微转变。几乎所有受访高管都认识到，远程管理与所有员工都在现场办公时有所不同，但其他细微之处可能并不那么明显。在超过一半的生产力领先者中，可以看到一些细微差别，它们已对管理者进行培训，以提升团队领导效能。而生产力落后者中，仅有三分之一做了同样的事情。对微小连接的重视表明，组织可以更好地支持管理者，包括但不限于让管理者了解自己对直接下属的积极与消极影响，并培训管理者在软技能方面的能力，例如提供与接收反馈。组织还可以探索新颖的方式，应对权力增长时常伴随而来的同理心缺失问题。
试验与迭代。在各类组织中，高管已认识到有必要重新设计流程，以更好地支持远程员工，其中大多数组织至少已确定需要重新思考的流程。但生产力领先者更倾向于随着环境变化持续迭代和调整其流程。随着组织着手将混合模式制度化，有证据表明，以试错学习的方式重新设计流程，将成为一个重要的推动因素。
重新构想招聘。 在混合办公的世界里，招聘是最需要重新考虑的关键流程之一。例如，组织应继续在特定地区招聘，还是应将人才视野拓展至传统招聘地点之外？它们是否应进行更多远程面试？疫情期间，近三分之二的组织已将现场招聘活动转移到远程环境中进行，但只有三分之一的组织从根本上重新构想了招聘工作。相比之下，四成的生产力领先者已全面重新设计了整个招聘流程。
重新思考人才配置。 疫情期间，近三分之二的组织重新评估了公司中各角色和各职能部门的人员数量。但与中等绩效者和落后者相比，生产力领先者更有可能属于这一类。少数领先企业走得更远，不仅进行了重新评估，还实际落实了变革。在组织重新设计混合办公的未来时，使员工队伍与优先事项相匹配，有助于推动生产力提升。
