人力资源职能的兴起可以追溯到工业时代的黎明。
如果企业要拥抱创新，这一模式已经过时。
如果今天让我们重新设计人力资源，它会是什么样子？
美国企业界做过的最糟糕的事情，就是把任何公司最重要的部分——驱动公司运转的人——贴上“人力资源”这种轻慢的标签。
我们把人才简化为一种资产：可以被标准化、控制、商品化，并像管理任何其他形式的资本一样加以管理。我们设立了一个部门，其唯一目的是榨取价值、强制合规，并让它负责一个由程式化流程、同一化、通行做法和千篇一律构建的生态系统。
其结果就是困扰当今许多传统企业的制度化平庸。随着我们迈入后数字时代，这一问题只会愈发严重：那是一个由敏捷、以人才为核心、致力于颠覆、卓越与增长的企业所构成的世界。
我们如何走到今天
人力资源职能的兴起可以追溯到工业时代的黎明，而它诞生的原因，也正是它今天变得过时的核心所在。在工厂和以统一、一致以及最低程度偏离常规为核心的工作流程中，人力资源的管理很容易落实；但在一个日益无形的劳动世界里——劳动者在数字领域工作，其动机已超越劳动变现，延伸至热情与个人成就感——人力资源面临生存性威胁。
企业一直依靠不断把事情做得稍好一点、并以日益完善的方式去做而蓬勃发展。几个世纪以来，人类一直试图模仿机器：我们掌握了重复、服从指令、准时以及不断优化自身和产出的能力。
是时候承认，机器最擅长做机器，并珍视人之所以为人的本质：尤其是我们质疑、挑战与适应的能力。
差异、多元与发散性思维
在大型企业中生存所需的特质，不仅毫无助益，在初创企业和敏捷科技公司中更是极具损害。当我们拥抱后数字时代的新需求，并培养与之相适应的技能时，我们将迅速看到非凡之人的价值提升，而那些随波逐流、隐身于组织架构图之中、逃避责任之人的价值则会下降。
后数字经济依靠差异、多元与发散性思维而蓬勃发展。它接纳例外，热爱异类。它打破边界，颠覆等级，并剥离其中的集中控制。它催生奇特的混搭与出人意料的组合，挑战惯例，崇尚自发性，并主动寻求张力——因为正是张力孕育创新。
但当人力资源部门介入，将人才禁锢于框框之中，把想象力塞进核对清单，并压制热情时，一切便会爆发为价值观的激烈冲突：这正是植根于传统的企业陷入困境的症结所在。
新力量与旧力量之争
当代劳动的这场危机源于三个因素：
- 人的需求与过时的工作场所结构之间的张力；
- 新的社会价值观，以及无力应对这些价值观的企业（因为未来往往是基于过去的数据和决策进行建模的）；
- 以及一个创意阶层的崛起——这些人正在寻找新的表达渠道，并在数十年的随波逐流后脱颖而出。
在新力量与旧力量的较量中，我们重视多元而非强加的共识，重视创业精神而非严格规范的角色，并将集中权威、好奇心与持续学习置于正规培训之上。
变革文化
无论你是拥有悠久历史的卓越企业，还是大胆的初创公司，你的增长关键都在于你所招聘、留住并赋能的人才。营造变革文化，并培育灵活性与雄心等价值观，正是奠定创新基础的关键。
但我们最常见的情况是，企业只是围绕旧有体系做出调整，而非彻底重新思考领导与管理方式，也非转变招聘与留任的方式，或所创设的职位类型。
“我们想要最具创造力、跳出框框思考的人，最富创新精神的变革推动者；拥有雄心与宏大构想、能帮助我们颠覆、转型并应对重大挑战的人。但他们需要在这一非常精确、狭窄的领域拥有10至12年的相关经验，并有维持现状的记录。当然，还需要工商管理硕士学位。因为我们需要确保不偏离常规，而我们这样做的方式，就是掩盖风险、遵守规则并将风险降到最低。这也正是我们期望你们入职后去做的事情。”听起来是否耳熟？这类招聘广告传递的正是这样的信息，难怪企业最需要的人才，恰恰最不愿意来这里工作。
当我们推崇合规，平庸便随之而来。
我们招聘的人，是为了让他们适应一个既定空间，而不是重新配置、拓展或重塑这一空间。我们宁愿守住职位说明书，也不愿为一位非凡之人对其加以调整。
如果我们推崇人才的差异与多元呢？如果我们接纳招聘那些与众不同之人所带来的不适呢？这些人挑战我们，因为他们与我们并不完全相同，他们也不符合此前所有任职者的固有模式。
人力资源究竟应该是什么样子？
在这个新的后数字经济中，或许最大的机遇就在于这一承诺：我们每个人都可以通过展现广泛的技能来实现自身的全部潜能。因为这本质上也有利于雇用我们的企业。
接下来，也可以说是最关键的一步，是留任。招揽颠覆者却不赋予他们权力，又有什么意义？这类“奖杯式”员工之所以不断被招入，是作为一种防御机制，意在释放变革的信号，却并未真正推动企业改变。新闻稿看起来很不错，并且又能保住所有人的饭碗——还能出什么问题呢？他们被边缘化，无能为力，那些他们被招来施展的技能，始终未被挖掘。若没有允许他们推动变革或做出决策的文化，这些人才便会感到未被善用、停滞不前、备受压抑。直到下一位猎头找上门来。
世界经济论坛在未来工作领域正在做些什么？
当我们倾听那些博学之士与特立独行之人的声音，当我们激励我们引进的变革者，并以一群能与之建立联系的人为其提供支持，同时赋予他们预算与决策权力时，我们便为整个企业的成功奠定了基础。
如果我们把留任置于追逐人才的诱惑之上，置于为满足企业自尊而不断追逐新员工的短暂快感之上，又会怎样？我们能否建立一种真正奖励忠诚的制度？我们能否摆脱那种奖励合规、仅依据最易衡量的指标来给予认可的制度？
那些能够让员工感到被赋能、能够自由地在工作内外展现其热情、能够运用其全部才能推动变革、能够表达好奇心与无拘无束热情的企业，最有能力在未来蓬勃发展。
当人们能够灵活地在任何时间、任何地点工作时，他们最终会取得更多成就，而非更少。当他们可以自由追求自身兴趣时，这些兴趣不会妨碍其工作，反而会丰富他们的能力，并为其工作带来新技能。当他们能够将完整的自我带入工作时，他们也会将完整的自我投入工作之中。而当你付出必要的努力，培育开放与透明，你便能建立信任与问责，并强化企业的整体纽带。
因此，让我们不再仅仅从招聘的角度看待人才，而应将人视为远不止“人力资源”的存在。无论你是在推动企业转型，还是在开启一项新事业，不妨问问自己：如果今天让我们重新设计人力资源，它会是什么样子？
