招聘、留任和人才发展不再只是人力资源部门的职责——管理者和领导者也被期望培养员工。
麦肯锡公司、美世和硕腾的领导者介绍了他们如何应对“大离职潮”和持续推进的数字化转型，重新思考招聘与技能培养实践。
他们提出的招聘和留任建议包括：盘点技能、提高招聘流程效率、提升现有员工技能，以及营造持续发展技能的文化。
招聘、留任和人才发展不再只是人力资源部门的职责。培养员工是每位管理者的工作。
“我们招聘看重潜力。”“我们需要一支更好的人力资源团队。”“我们只需要合适的课程体系。”
尽管这些说法听起来简单，但据近期一场由行业专家组成的小组在2022年麻省理工学院斯隆管理学院首席信息官研讨会上指出，实际上，维持招聘、留任和人才发展体系并不容易。
麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师、该小组讨论的主持人乔治·韦斯特曼表示，企业在摸索最佳招聘和人才培养方式时，“简单的答案是‘培养员工是每位管理者的工作’。我们知道，这个答案糟糕透顶，因为管理者并不会这么做。”
随着“大离职潮”和数字化转型持续推进，IT领导者更有必要重新审视和思考招聘与技能培养实践，并加强团队建设、促进团队发展。以下是关于麦肯锡公司、美世和硕腾的领导者如何采取行动的一些经验。
从技能盘点入手
过去两年里，数百万人离职，这让管理者忧心忡忡；他们或许可以先反思自身。
“‘大离职潮’有多大程度上其实是咎由自取？”美世美国和加拿大转型解决方案负责人梅丽莎·斯威夫特问道。
她建议，可以扩充现有职位描述，以吸引更多具备工作所需能力的人。
她说：“我们把职位要求压缩得太狭窄了。看起来似乎没多少人能胜任，但实际情况未必如此。”
如果想让这些职位的要求更有弹性，可以从技能盘点入手。弄清楚你要填补的岗位需要哪些技能，以及需要完成哪些任务。
斯威夫特说：“你招聘时可能为一些不需要或用不上的技能付出了高昂代价。”
完成盘点后，弄清楚谁具备相关技能，以及他们的熟练程度如何。这些技能人才可能来自各种背景。斯威夫特举例说，一些机构会从非传统人才群体中发掘所需技能人才，例如面向高中毕业生的亚马逊技术学院，以及招聘曾被监禁人员的约翰斯·霍普金斯医院系统。
将设计思维应用于招聘流程
不过，在招聘方面，技能盘点和扩大人才来源所能发挥的作用有限。苏曼·塔雷贾是麦肯锡公司的合伙人。她建议招聘流程采用设计思维方法——这是一种解决问题的流程，会探索广泛的可能方案，并进行大量原型设计和测试。
塔雷贾认为，关键与其说在于人才库，不如说在于“如何让人们加入组织”，她说。
塔雷贾说：“运用设计思维，就是要问：‘我怎样才能重新构想招聘流程，以候选人为中心，让整个过程令人愉悦？’”
问问自己：从首次接触到发出录用通知需要多久？怎样让流程变得有趣且富有吸引力，从而让人们愿意来为你工作？
塔雷贾说：“我们生活在一个注重体验的世界。无论是缴税、点星巴克的饮品，还是在亚马逊上订购任何东西，体验都很重要。为什么招聘——或者说求职——非得像做根管治疗一样复杂又痛苦？”
由于招聘竞争激烈，尤其是技术工程师岗位竞争激烈，更高效的招聘流程可以成为组织的竞争优势。
提升技能：员工入职后也要持续关注
瓦法·马米利指出，企业需要花时间思考招聘以外的事情。
硕腾执行副总裁、首席信息与数字官马米利说：“我们谈论招聘很多，却没有去思考劳动力规划和人才管理。我们往往忘了，现有员工也需要培养和留任。”硕腾是一家动物健康公司。
想想新员工的入职体验，以及同事教练或工作伙伴如何帮助他们融入。对于资深员工，则要考虑如何帮助他们提升技能或拓展才能。
硕腾推出了一项计划，旨在提升整个企业的数字素养，例如理解数据科学分析等技能。许多报名参加课程的员工来自IT部门之外。
马米利说：“我现在相信，组织内部有些人已经做好准备，也渴望提升目前尚不具备的领域的技能。”
管理者必须以身作则，支持学习与发展
技能提升和培训是组织实现数字化转型的必要条件，不能只面向表现不佳的员工或新员工。
塔雷贾说：“我认为，组织在准备招聘一个人时，会花很多时间了解其技能。可惜，员工入职后，他们多少会被遗忘，直到要成为人员管理者时才重新受到关注。到了那时，他们可能就被归入领导力培养计划，或者软技能培训。”
麦肯锡最近在组织内部针对敏捷、设计和工程等领域成立了专业社群，并在员工达到社群负责人设定的标准时授予徽章。这可能包括让员工在工作中以实践方式展示某项技能，也可能是学习一项技能并传授给他人。
无论是徽章、专业社群，还是更传统的学徒制，都需要管理者的支持。
塔雷贾说，如果领导者开始以身作则，展现他们对营造学习和持续发展技能文化的兴趣——例如在一对一会议和绩效评估中讨论相关内容——“这就会成为管理者或个人需要接受考核的事项，进而形成系统化做法。”
