麦肯锡健康研究院的一项全球调查探讨了雇主所采取的举措与全球员工日益严峻的心理健康和福祉挑战之间的脱节。
调查发现，世界各地的员工持续面临倦怠问题，平均每四名员工中就有一人出现倦怠症状。
推动可持续工作、追究领导者责任、消除污名和有害职场行为，是企业推动变革、应对员工倦怠的途径。
新冠疫情加剧并恶化了长期存在的企业员工健康与福祉挑战，尤其是员工心理健康问题。因此，世界各地员工倦怠率迅速上升的报告不断增多。
许多雇主对此作出回应，投入了前所未有的资源来改善心理健康与福祉。在全球范围内，五分之四的人力资源负责人表示，心理健康与福祉是所在组织的首要任务。许多公司提供各种健康福利，例如瑜伽、冥想应用订阅、福祉日，以及时间管理和生产力培训。事实上，据估计，全球十分之九的组织都提供某种形式的健康计划。
这些举措值得肯定，但我们发现，许多雇主关注的是针对个人、缓解症状的干预措施，而非消除员工倦怠的根源。采用这类干预措施，可能会让雇主高估健康计划和福利的影响，同时低估职场在减少员工倦怠、支持员工心理健康与福祉方面的关键作用。
研究表明，当被问及哪些工作因素损害其心理健康与福祉时，员工经常提到随时待命的感觉、受到不公平对待、工作量不合理、自主权低以及缺乏社会支持。健康计划不太可能解决这些挑战。事实上，数十年的研究表明，与系统性解决方案（包括组织层面的干预措施）相比，仅针对个人的干预措施对员工健康产生持久影响的可能性要低得多。
由于许多雇主没有采取系统性方法，他们在减少倦怠、改善员工心理健康与福祉方面取得的成效，往往低于其投入所应带来的预期。
未能解决与员工倦怠高度相关的职场因素（如有害行为），会让组织付出高昂代价。越来越多的证据（包括我们在本报告中的研究）揭示，倦怠及其相关因素可能导致人员流失等代价高昂的组织问题。员工离职率达到前所未有的水平——我们将这种全球现象称为大离职潮——使这些成本更加显而易见。雇主还承担着一些隐性成本，包括缺勤、员工敬业度降低和生产力下降。
本文将探讨近期一项麦肯锡健康研究院（MHI）全球调查的发现。该调查揭示了全球各地组织中经常被忽视、影响员工心理健康与福祉的职场因素。最后，我们提出八个供反思的问题，并就组织如何采取系统性方法应对员工心理健康与福祉挑战提供建议，重点在于改变导致不良结果的原因，而非症状。虽然目前还没有成熟完善的行动指南，但我们认为，雇主能够也应当通过以预防而非补救为重点的干预措施作出回应。
我们看到，世界各地的员工持续面临倦怠挑战
为更好地了解雇主所采取的举措与员工日益严峻的心理健康和福祉挑战之间的脱节（我们自观察到这一现象以来一直疫情开始便注意到这一问题），我们于2022年2月至4月在15个国家对近15,000名员工和1,000名人力资源决策者开展了全球调查。
调查评估的职场维度包括有害职场行为、可持续工作、包容性与归属感、支持成长的环境、免受污名化、组织承诺、领导责任和资源获取。我们将这些维度与四项工作相关结果——离职意向、工作敬业度、工作满意度和组织倡导——以及四项员工心理健康结果——焦虑症状、倦怠、抑郁和心理困扰——进行了对照分析。调查还评估了个人适应能力。
我们的调查显示，员工与雇主对组织中心理健康与福祉的看法持续存在脱节。雇主与员工的看法平均相差22个百分点；雇主对与心理健康和福祉相关的职场维度的评价始终比员工更积极。
在这份报告中——这是麦肯锡健康研究院关于员工心理健康系列报告的首篇——我们将重点探讨员工倦怠、与之相关的职场因素及其对领导者的启示。平均而言，接受调查的员工中有四分之一表示出现了倦怠症状。这一高比例在世界各地及不同人口群体中均有体现（图表1），也与全球趋势一致。
那么，全球普遍存在的员工倦怠问题背后有哪些原因？我们的研究表明，雇主忽视了职场在员工倦怠中的作用，对系统性解决方案的投入也不足。
雇主往往忽视职场对员工心理健康与福祉、敬业度和绩效的影响
在所有15个国家以及评估的所有维度中，有害职场行为都遥遥领先，是员工倦怠症状和离职意向的最大预测因素，解释了全球总差异的60%以上。对于积极结果（包括工作敬业度、工作满意度和组织倡导），各因素的影响分布较为分散；包容性与归属感、支持成长的环境、可持续工作以及免受污名化，是大多数结果的主要预测因素（图表2）。
有害职场行为的危害及其对员工倦怠和人员流失的影响
在调查涉及的15个国家中，有害职场行为是员工负面结果（包括倦怠症状）的最大单一预测因素。四分之一的员工表示，他们在工作中经常遭遇有害行为。从全球范围来看，这种高发生率遍及各国、不同人口群体（包括性别、组织任职年限、年龄、远程或现场工作、管理者和非管理者岗位）以及各个行业。
有害职场行为让雇主付出高昂代价——它与倦怠密切相关，而倦怠与离职意向相关，并最终导致人员流失。在我们的调查中，表示在工作中经常遭遇有害行为的员工，出现倦怠症状的可能性是其他员工的8倍（图表3）。反过来，出现倦怠症状的受访者表示自己打算在未来三至六个月内离开雇主的可能性，是其他受访者的6倍（这与近期数据一致：有害文化是“大离职潮”期间员工辞职的最大单一预测因素，其预测力是薪酬单一因素的10倍，并带来显著的组织成本）。雇主的机会显而易见。研究表明，离职意向可能与高出两至三倍的人员流失率相关；保守估计，替换员工的成本相当于其年薪的0.5至2倍。即使不计入员工倦怠相关成本——包括组织承诺下降，以及病假和缺勤率上升——解决员工倦怠也有充分的商业理由。另一种选择——放任不管——可能导致个人和组织绩效不断下滑。
个人的韧性和适应能力可能有所帮助，但无法抵消有害职场的影响
解决有害行为并非易事。一些雇主可能认为，只要培训员工变得更有韧性，就能解决问题。
投资于适应能力与韧性技能培养是有益的。研究表明，适应能力较强的员工往往更善于应对变化和逆境。我们的调查结果也体现了这一优势：适应能力可以缓冲有害职场因素（如有害行为）的影响，同时放大支持性职场因素（如支持成长的环境）带来的益处（图表4）。近期一项研究发现，参加适应能力培训的员工在领导力维度上的改善幅度是对照组的3倍，自我报告的福祉改善幅度是对照组的7倍。
然而，如果雇主认为培养员工的韧性和适应能力是解决有害行为和倦怠问题的唯一办法，那就错了。原因如下。
个人技能无法弥补缺乏支持的职场因素。谈到个人技能的作用时，领导者尤其要谨慎，不能把“有利”的结果（例如适应能力较强的员工所受有害行为影响较小）误解为职场不存在需要解决的根本问题。
此外，适应能力较强的员工虽然更有能力在糟糕的环境中工作，却也较不愿容忍这种环境。在我们的调查中，如果工作中经常遭遇有害行为，适应能力较强的员工表示打算离开组织的可能性比适应能力较弱的员工高60%（这可能与他们自信心较强有关）。因此，如果雇主只着力提升员工适应能力，却不解决更广泛的职场因素，就会面临更高风险，失去一些最有韧性、适应能力最强的员工。
这对雇主意味着什么：组织为何应采取系统性方法改善员工心理健康与福祉
倦怠和人员流失
我们常常把员工心理健康、福祉和倦怠视为个人问题。这就是为什么大多数公司通过提供健康计划等面向个人的资源来应对症状。
然而，我们的全球调查和研究结果很明确。倦怠发生在个人身上，但推动员工倦怠的最强因素，是工作要求与工作资源之间系统性的组织失衡。因此，雇主能够也应当将高倦怠率视为一个强烈的警示信号：需要进行有意义的系统性变革的是组织，而不是员工个人。
采取系统性方法，意味着既要应对有害职场行为，也要重新设计工作，使其更具包容性、可持续性，并支持个人学习和成长，包括培养领导者和员工的适应能力。这也意味着重新思考组织制度、流程和激励机制，从而重新设计工作、岗位期望和团队环境。
作为雇主，你不能靠“做瑜伽”来摆脱这些挑战。如果雇主试图改善员工倦怠，却不解决有害行为，很可能会失败。我们的调查显示，如果不处理有害行为，即使改善了所有其他受评估的组织因素，也无法显著降低员工报告的倦怠症状水平。然而，当有害行为发生率较低时，每增加一项干预措施，都有助于减少负面结果并增加积极结果。
这张互动图表依据我们的调查数据，展示了驱动因素与结果之间的估算关系（图表5）。
采取预防性、系统性的方法，着眼于解决问题根源（而非缓解症状），并不容易。但对雇主而言，其回报是随着时间推移，显著提升吸引和留住优秀人才的能力。
好消息是：虽然没有一劳永逸的灵丹妙药，领导者仍有机会推动实质性变革
全球供应链与人才的发展历程有相似之处。许多公司将供应链优化为“准时制”交付，也将人才配置优化为提高运营效率和效能。随着供应链面临的压力日益增大，许多公司认识到，需要重新设计和优化供应链，以增强韧性和可持续性，并采取端到端的方法制定解决方案。人才管理同样适用这些原则。
我们承认，与改善员工心理健康和福祉相关的因素众多而复杂，包括组织、团队和个人层面的因素。采取全系统方法并不容易。
尽管商业界和学术界日益重视改善员工心理健康与福祉，但我们仍处于探索之初。我们还没有足够的证据来判断哪些干预措施最有效，也尚未充分了解它们为何有效，以及会如何影响投资回报。
尽管如此，动员整个组织重新思考工作方式，使其兼顾员工和雇主的目标，很可能会带来长远回报。为帮助你在组织中开启这一讨论，我们提出八个有针对性的问题和示例策略，有望应对本文讨论的部分员工倦怠相关挑战。
我们是否将员工心理健康与福祉视为战略重点？
这是成功的根本所在。一家大型组织将员工倦怠率降低了7%（同期该行业全国平均水平上升了11%），其首席执行官认为，领导力以及组织最高层持续关注，是“取得进展的关键”。高级管理人员将员工心理健康与福祉视为战略重点。高管公开承认这些问题，并通过多种形式倾听员工需求，包括全体员工大会、研讨会和员工访谈（我们的研究表明，领导者倾听员工心声还远远不够）。他们确定问题的优先次序，并制定清晰、有时限且可衡量的目标；同时，将标准化的员工倦怠指标与其他关键绩效指标（财务指标、安全与质量、员工流失率和客户满意度）同等看待。个人层面的结果保持匿名，但会按事业部或部门汇总，以便高管领导层将注意力和资源集中在最需要的地方。这个案例表明，首席执行官能够通过倾听员工心声并优先采取降低倦怠的策略，推动有意义的变革。
我们是否有效应对有害行为？
消除有害职场行为并非易事。有效应对有害行为的组织会采取一套整合的工作实践来解决问题，并将员工对待他人的方式视为评估其绩效不可或缺的一部分。组织会指出有害行为的表现，屡次违规者要么改变行为，要么离开；同时，领导者也会花时间认识自己的行为对他人的影响。如果你负责组织中的一部分，审视自己的行为以及你在组织中容忍的行为，是一个不错的起点。
消除有害行为的另一项举措，是营造互相支持、具有心理安全感的工作环境，让有害行为在组织中不那么容易蔓延。卓有成效的领导者明白，情绪传染可能朝两个方向发展：展现脆弱一面和关怀之心会让团队更有同理心；展现有害行为则会让团队变得更有害。这里有两点需要注意：有害行为可能并非出于故意，尤其是当个人缺乏能力、无法在压力之下保持冷静并富有同理心时；而且无论是否出于故意，有害行为的传播速度都比良好行为更快，传播范围也更广。为防止有害行为无意间扩散，适应力强、善于自我调节且富有同理心的领导者可以通过以身作则发挥作用（参见侧栏“自我调节能力较强的领导者可能更出色，也更少有害行为”）。
我们是否营造包容的工作环境？
大多数领导者都认识到绩效与包容性之间已得到证实的关联，但包容性不会凭空产生。包容性是一个多层面的概念，必须全面、主动地加以落实。大多数公司对包容性的定义过于狭窄，因此采取的措施也不够全面。过去三年里，我们拓宽了对如何打造真正包容的职场的认识，并制定了现代包容性模型。该模型包含17项实践（依据期望行为的发生频率制定）和6项成果（依据对成效的感知制定）。每项实践都属于塑造职场包容性的三类关系之一：组织制度、领导者以及同事与团队成员。
这17项包容性职场实践若能持续有效地落实，就能明确哪些行动真正重要，从而推动实现面向所有员工的职场包容与公平。例如，在采用混合办公模式的员工中，工作与生活支持是员工最希望得到改善的实践；近一半员工建议优先制定支持灵活性的政策，包括延长育儿假、弹性工作时间和居家办公政策。
真正包容的职场会建立相关制度，尽量减少有意识和无意识偏见，让员工能够表达自我并彼此交流。这样的职场也有善于倡导团队成员权益、公平对待他们的领导者，他们还会维护并支持所有组织制度与实践。例如，一家雇主为不同维度（不限于性别和族裔）及不同岗位类型（高管、管理、技术和董事会）中的多元化人才代表性和晋升制定了数据驱动的目标，并运用强大的分析工具追踪进展、促进透明度。
我们是否支持个人成长？
证据表明，个人成长、学习和发展计划是应对员工倦怠、留住员工并提升员工敬业度的有效方法，因此对于解决组织内日益严重的人才和技能短缺也至关重要。加大力度推动人才重新配置、内部流动、技能再培训和技能提升的雇主，往往能在财务、组织和员工体验等多项指标上看到改善。近期一项针对大量员工数据的研究发现，提供横向职业发展机会对留住员工的预测力是薪酬的2.5倍，是晋升的12倍——这表明，领导者有机会支持员工学习、探索和成长，突破传统职业晋升路径的限制。
投资于员工的能力可以带来财务回报，通常比招聘更省钱，还能向员工表明组织重视他们，并认可他们在组织中的重要作用。
我们是否推动可持续工作？
推动可持续工作不只是管理工作量，更要让员工感到自己能够掌控工作、对安排有所预期，享有灵活性，并有充足时间恢复日常精力。这也意味着以关怀和同理心引领，依据工作可以在哪里、何时以及如何开展量身制定干预措施，并考虑不同群体在长期隔离后可能通过何种方式（重新）建立社会情感联系，以及如何应对社会凝聚力的丧失。
一家科技公司正在利用员工偏好的实时数据，快速测试并迭代针对不同群体的返岗办公方案。要找到适合员工的解决方案，可以考虑采用测试与学习的思维方式。这种方法能帮助组织在取得进展的同时，随环境变化不断调整（这是更具生产力的组织的一大特征）。
我们是否追究领导者的责任？
许多组织在绩效管理中考虑人员领导力标准。然而，在雇主如何透明地公布员工心理健康与福祉目标及指标方面，仍有很大改进空间。
在这方面做得出色的组织，会明确要求管理者以支持员工心理健康和福祉的方式发挥领导作用。他们提供培训，帮助管理者识别员工在心理健康和福祉方面的需求，主动询问并认真倾听。他们还会开展心理健康“脉搏”检查，并在更广泛的员工满意度调查中加入相关问题，以建立基线并追踪员工感受的变化趋势。定期的领导层会议也可以讨论员工心理健康和福祉，包括相关担忧、风险及可能采取的行动。
为鼓励领导者以身作则并提高问责力度，一些雇主会根据团队成员匿名向上反馈，将对员工心理健康的支持纳入领导者的绩效评估。最后，一些公司正在探索能否更进一步，将激励措施与员工心理健康和福祉的短期及长期目标挂钩。
我们是否有效应对了污名化？
正如麦肯锡此前一篇文章所指出的，大多数雇主和员工都承认职场中存在污名化现象。事实表明，污名化会给劳动力生产率带来实际损失；人们因担心而不愿为心理健康需求寻求帮助，往往会加重潜在病情，同时削弱员工的自我价值感和投入度。
我们看到，各组织正在采取多项行动消除污名化。领导者以身作则能够带来改变：高级领导者主动讲述自己在心理健康方面的个人困境，并使用非污名化的措辞。领导者展现脆弱的一面，有助于消除羞耻感，营造心理安全的文化。
企业还可以通过将心理健康置于优先位置、视其为实现最佳绩效的关键来减少污名化，而不是以牺牲休息和恢复为代价奖励过度工作；应倡导“运动员”心态，而不是过度强调“英雄”。这有助于改变人们的看法，不再将员工倦怠的迹象或其他心理健康需求视为道德上的失败。最后，设立专门岗位以支持员工心理健康和福祉，并任命一位高级领导者担任首席健康官等职务，可以提高认知并彰显承诺。
我们的资源是否满足员工需求？
领导者应评估心理健康和福祉资源是否与身体健康福利相当，以及员工使用这些资源的频率。越来越多的雇主扩大了心理健康服务的获取渠道56；然而，研究显示，近70%的员工认为获取这些服务颇具难度。
在一项此前的调查中，45%的离职受访者表示，照顾家人的需要是影响其决定的一个因素（考虑辞职的受访者中，也有相近比例提到了家庭照护的要求）。扩大儿童照护、护理服务或其他面向家庭的福利，或有助于留住这类员工，并表明企业重视他们。巴塔哥尼亚长期以来一直是进步职场政策的标杆；凭借现场托儿服务及其他家长福利，该公司留住了近100%的新手妈妈。
纵观历史，全球各地的组织从未像今天这样投入如此多的关注和资金来改善员工的心理健康和福祉。令人遗憾的是，这些投资并不总能带来良好的成效回报。雇主若花时间了解当前面临的问题，并采取聚焦根源而非症状的预防性、系统性方法，就应能显著改善成效，并成功吸引和留住优秀人才。从更广泛的角度看，全球雇主有机会在帮助人们显著改善健康方面发挥关键作用。通过合作和共同承诺，雇主能够切实改善员工及其所在社区的生活。
