也许您曾想过：“如果五年后我们还在做现在做的同样事情，我们就会倒闭。”我知道我想过。我们很容易接受这样一点：在任何不断发展的行业中，创新和学习都日益重要。更难接受的是，它们要求我们能够容忍失败、敢于尝试并承认错误，还要坦诚面对这一切。
在“失败绝非选项”和“快速失败、低成本失败、经常失败”这两种相互竞争的格言之间取得平衡并不容易。我们如何在把失败视为学习和成长的必要条件的同时，保持始终争取成功的动力？领导层能做些什么，才能让员工安心地提出改进想法？失败终将发生，因此问题在于：我们的组织如何才能更明智地失败？
过去四年里，我的公司 Fail Forward 与 100 多家组织合作，帮助它们努力回答这些问题，我们也开始看到一些趋势。以下是我们发现的五项重要特质，它们有助于组织更明智地面对失败，并建立保持竞争力所需的敏捷性和韧性。
1. 领导者以身作则，主动承担自己的失败。 这并不公平，但失败的影响会因一个人拥有多少权力而有所不同。领导者往往有权把责任推给下属。他们通常也被期望比下属懂得更多。领导者承认失败时，会以深刻的方式打破这些权力动态。
一位大型基金会的员工曾向我坦言：“我刚到这里工作时，感到很受压迫。我觉得自己绝不能承认有些事情不懂。直到有一天，[副总裁]在会议上说他不知道某个问题的答案，这种感觉才有所松动。那对我来说是个意义重大的时刻。我意识到，如果像他这样的人都能承认这一点，也许我也可以。”
领导者通过承担自己和团队的失败、承认自身的局限，有助于营造哈佛商学院诺华领导力与管理学教授 Amy Edmondson 所说的“心理安全的职场”。心理安全，以及与之相伴的信任、开放态度和承认错误的意愿，对学习和创新至关重要。
2. 鼓励员工进行试验、反思和学习，并为此提供充足时间。 Zappos 创始人 Nick Swinmurn 有个想法：鞋子可以在网上销售，于是他进行了尝试。他给本地商店里的鞋子拍照并发布到网上。如果有人在他的网站上买鞋，他就回到本地商店买下鞋子，再寄给网购顾客。如果没人买网上的鞋，他就会知道自己的想法不对。我们都曾想过如何改进工作场所，无论是提高效率、推出新产品，还是改善管理流程。Swinmurn 的想法最终发展成规模最大的线上鞋类公司之一，因为他找到了在实践中检验想法是否可行的方法。
“我们一直都是这么做的”绝不是继续这样做的理由。但当核心工作已经让我们不堪重负时，留给构思新想法的空间所剩无几，更不用说付诸实施了。即使确实挤出额外时间，如果付出的努力没有回报，我们也不愿用来试验。我们已经实施的项目也同样需要从中学习。我们常常从一个项目跳到下一个项目，因为我们重视把事情做完，胜过停下来反思。如果我们真心希望提高绩效、促进创新，就需要专门留出时间进行反思和学习，并建立制度化奖励，鼓励把创新想法付诸实践。
3. 员工始终留意失败。 工作是复杂的。我们所做的几乎每件事都兼有成功和失败的因素。认识并承认这一点，有助于我们更早发现失败。当我们牢记失败始终可能发生时，就会在开始新项目和任务时留意那些行不通的方面，并迅速处理。
全球最成功的对冲基金之一桥水联合基金（Bridgewater Associates）的创始人兼首席执行官 Ray Dalio 表示：“我们最大的力量在于知道自己有所不知，并且愿意承认错误、不断学习。”Dalio 制定了组织原则，例如“犯错可以接受，但不去发现、分析并从中学习则不可接受”，从而建立一种文化，力求避免对错误作出受情绪和自我驱动的反应，以便更快学习。这种敏捷性意味着他们是 2008 年金融危机期间为数不多实现正绩效的公司之一。
4. 学习流程应与失败的规模相匹配。 DoSomething.org 是全球规模最大的青年社会变革组织之一。他们是一个很好的例子，展示了组织如何通过多种不同方式从失败中学习。例如，他们定期举办“失败节”（Fail Fest），与同事分享失败和学习的故事。当他们遭遇更公开的失败时，也能看到他们致力于从中学习并将所学对外传达。对此我最喜欢的例子，是他们发表的一篇博客文章，标题是： 如何惹恼 210 万人——以及如何做得更好。
从失败中学习有许多正式流程，例如在会议上讨论失败、撰写失败报告、进行行动后回顾、专门安排反思时间，或像 DoSomething.org 那样举办“失败节”并发表博客文章。提供多种流程，为有效应对失败奠定基础并树立先例，也让员工能够根据失败的规模调整学习方式。
5. 员工因付出的努力、学习和改进而获得奖励，其重要性不亚于因成功结果而获得奖励。
埃森哲 2013 年关于企业创新的研究发现，受访者中有 27% 曾因担心负面后果而避免追求新想法。四分之三的人表示，他们的公司只在创业式想法奏效时才给予奖励。埃森哲还建议，公司应“为构思创意提供适当奖励，而不仅仅奖励成功实施”。
正如 Sarah Lewis 在《崛起》（The Rise）中所写，梅奥诊所采纳了这一建议。在其创新工作组意识到对失败容忍度过低可能会阻碍医学突破后，诊所设立了“晕头鹰”（queasy eagle）奖。设立该奖项后的那一年，诊所产生的新想法数量从每年约两个增至两百个。这是增长了两个数量级，仅仅因为他们找到了奖励构思和测试新想法所付出努力的方法！
要更明智地面对失败，光把激励机制设计好还不够。建立组织韧性的核心，是转变我们的心态：不再把失败视为可耻之事，认为必须尽快处理并翻篇，而是把它看作一个信号，表明我们正在挑战自我、承担风险并学习。
这种心态转变让员工能够坦承错误和失败，因为他们知道领导者和同事会与他们一起学习和改进。例如，Air Miles 开始为此举办全体会议。这些会议提供了一个交流失败的平台，并让员工因从中学到的经验而获得奖励，同时得到高级领导层的支持。
贵组织、部门或团队在这五项特质上的表现如何？哪些特质对员工的行为和心态最重要、影响最大？如果有一项或多项特质的重要性很高，但表现不佳，那么您就找到了需要优先改进的领域。
改进方式必然因具体情境而异。一般而言，我们建议举办创意构思会议，以便更好地了解导致表现不佳的矛盾，并提出和试行切实可行的想法，力求提升表现，为明智地承担风险、学习和增强韧性创造空间。
本文的发表并不代表世界经济论坛认同其中观点。
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作者： Ashley Good 是 Fail Forward的首席执行官兼创始人，该机构支持组织学习、创新并增强韧性。
图片：2014 年 12 月 8 日，人们站在东京一处火车站的站台上。路透社 / Yuya Shino。
