作为领导者，面对艰难决策时，您需要广泛征询尽可能多的人的意见，以全面了解所有的机遇和风险。
您还应提前思考困难情境的潜在应对方案——如果情况糟到最坏的地步，您可能需要什么样的建议或知识？
以下是当每个决策看起来都很艰难时，您可以采取的5项措施。
运动服品牌Patagonia今年夏天成为头条新闻，其创始人兼首席执行官Yvon Chouinard宣布打算有效地 无偿转让 这项价值数十亿美元的业务，而不是将其出售。
Chouinard先生是一位以“不情愿”著称的企业家，他向震惊的媒体和新闻界详细说明了这一决定：Patagonia将移交给一家非营利信托机构Holdfast Collective，其利润将专门用于应对气候危机。
尽管许多人将“以目标驱动”而非“上市”的决定誉为确立了企业公民新标准，但对Chouinard先生而言，这仍然并非易事。他表示，Patagonia探讨了每一种选择，包括私下出售公司——这一决定可能使新业主不认同他的价值观或对环境的愿景。在Patagonia官网发布的一份声明中，他写道：“另一条路是让公司上市。那将是一场灾难。即使是怀有善意的上市公司，也承受着过大的压力，不得不以牺牲长期活力和责任为代价来换取短期收益。说实话，当时并没有好的可选方案。 所以，我们创造了自己的。”
如果您曾领导过一个组织、一个职能部门或一个团队，您可能熟悉Patagonia领导层所面临的困境。有些时候和情境——往往是危机情境——风险极高，而摆在面前的每一个选择看起来都不理想。无论您做出何种决定，都需要权衡取舍、应对风险；所有人都会注视着您，因为您有责任找出前进的方向。那么，您该怎么做？您如何能像Chouinard先生那样，创造属于自己的解决方案？
“作为领导者，我是否足够开放，愿意寻求并信任他人的意见，并在必要时尊重他们的专业知识？如果这个问题的答案是否定的，那么请问问自己为什么不。”
或许，“我们创造了自己的”这句话中就隐含着一条线索，尤其是在使用代词“我们”。
当您作为领导者面对艰难决策，尤其是在危机中时，您需要他人的协助——而且是很多人。复杂情况仅凭您一己之力很难把握。如果没有尽可能多的人从各个角度审视问题，就很难看清全部轮廓和所有可能的结果，包括机遇和风险。这是由人类的思维方式决定的。作为个体，我们每个人都容易受到隐性偏见或认知陷阱的影响，这使我们很容易淡化风险、做出错误假设，或者在追求某一行动方案时陷入细枝末节，而实际上我们需要转向并尝试新的方法。当利害攸关、一切都取决于您的决策时，您尤其需要防范这种思维模式，以便尽可能全面地看清大局。这意味着，要尽可能多地征求他人的建议、洞见、观点和专业知识。
我们大多数人都曾亲身经历过危机中的决策。在疫情期间，您在个人生活或职业生涯中很可能也面临过艰难的抉择。我自己就是如此。在新冠疫情期间接任沃顿商学院院长一职，令人倍感压力巨大，我是在中途入场，正值疫情关闭了校园、周围充满不确定性之时；我接管一个陌生的机构，却无法与新同事一同在校园里走动，也无法随着时间推移逐步了解形势。对我而言，似乎没有一个选项是好的。我们如何在不辜负学生期望的前提下，实现向在线教学的转变？这对学习体验的质量意味着什么？收入又该怎么办？而我的领导精力究竟应该集中于疫情的当务之急，还是学院的长期战略？
对我而言，借助他人的指导使应对这一切变得更加可行，而这意味着要主动去寻求这种指导。这意味着要超越高级领导团队，向那些身处一线的人寻求建议，包括项目主任、教师、学生及更广泛社群中的其他人。这意味着要邀请这些人加入讨论，找到让每个人都能发声的方法，并向众多利益相关方提出大量问题。这还意味着有目的地倾听我所听到的声音，并将这些学习转化为我和危机应对团队所做出的决策。
“当您作为领导者面对艰难决策，尤其是在危机中时，您需要他人的协助——而且是很多人。”
当每个决策看起来都很糟糕时，您可以做的五件事
然而，在下一次危机中，无论它以何种形式出现，您都将需要在压力下做出关键决策。现在您可以做很多事情，以便提前做好准备。
首先，请问自己一些严肃的问题，其中包括：作为领导者，我是否足够开放，愿意寻求并信任他人的意见，并在必要时尊重他们的专业知识？如果这个问题的答案是否定的，那么请问问自己为什么不。同时，也请思考您可能面临哪些类型的危机情境。进行情景规划，审视您所处的环境，并思考如果情况糟到最坏的地步，您可能需要什么样的建议或知识，以及您可以在组织内部或外部何处找到这些专业知识。
下一次危机来临时，无论是否来临，我建议您做好以下五件事，以优化您的决策并找到最佳解决方案。
1. 与团队和整个组织坦诚、公开地阐明并沟通问题，使每个人都对共同目标和信任有一致的理解。
2. 确保信息在组织内多向自由流动，并主动听取那些身处一线、直接观察问题的人的意见，即使他们不属于您的高级领导团队。
3. 坚持并以身作则，营造一种鼓励构思、尝试和协作的文化，在这种文化中，每个想法都受欢迎，失败既在意料之中，也被容忍。
4. 在您的组织及更广泛的利益相关方生态系统中，发现并运用真正的专业知识。
5. 赋予团队自主权，使其能够挺身而出、迅速执行决策，并随着形势变化灵活调整、即兴应对或转变方向。
The Prepared Leader
多年来，我一直是危机及危机管理领域的研究者。疫情让我有机会将自己关于危机领导力的理念付诸实践，并从这段切身经历中再次学习。我与Lynn Perry Wooten，我的亲密同事、一生的学术论辩伙伴，我们共同撰写了一本新书，我在其中收录了这些心得的一部分：The Prepared Leader。
我们将这本书命名为The Prepared Leader，因为从根本上说，我们认为您可以（也应该）为最坏的情况做好准备，而通过准备，您可以培养出足够的能动性，从而顺利度过危机，并比危机前处于更好的境地。
我并不认识Patagonia的Yvon Chouinard本人。但我确实认为，他正是Lynn和我所称的Prepared Leader（有备的领导者）。
当形势艰难之际，他与其团队一起直面他与公司所面临的挑战。 他们进行了情景规划、评估了风险并权衡了机遇。而当每个选项看起来都不理想时，他与其团队一起找到了一个新的解决方案：一个富有创意的方案，它发挥了整个组织的优势，契合其价值观、宗旨及其在行动主义方面的传统。这是一项大胆的决定，无疑打破了常规，也引发了不少关注。但这一决定符合Patagonia作为一家企业、一个品牌和一项使命的本质。正如Choinard先生所写：“我们找到了另一种方式来履行我们的责任。”
