越来越多的企业致力于吸引数字人才，但为此以及留住员工，它们需要制定哪些策略？
麦肯锡表示，企业必须深入理解这些员工的价值取向与优先事项，并指出，它们认为职业发展与薪酬同样重要。
对数字人才而言，其他重要因素还包括有意义的工作、对员工健康与福祉的支持以及工作灵活性。
在疫情过后，经济格局持续变化，利用技术推动变革的紧迫性依然存在。数字人才培养已成为各行业全公司范围内的首要优先事项，而争夺顶尖人才的竞争依然激烈。
近期高调的科技裁员潮并未显著缓解数字人才市场的供需失衡。截至2023年3月，科技行业失业率为2.2%，而全国平均失业率为3.5%。科技岗位空缺环比增加近77,000个，为七个月以来雇主招聘的最高水平。3月份，全经济范围内的科技岗位空缺总数接近316,000个。
ZipRecruiter于2022年10月开展的一项调查显示，近期被裁的科技从业人员中，有79%在三个月内找到了工作。与雇主的交流也表明，招聘顶尖数字人才仍然困难，即便是表现最优异的企业，也难以招募到具备相关技能的员工，尤其是在人工智能等高增长领域。
为吸引这一备受青睐的劳动力群体并留住他们，关键在于理解他们的价值取向与优先事项。作为我们近期发布的关于“大离职潮”的研究（又称“大重新谈判”），该研究探讨了各角色和行业中不断演变的员工价值主张，本文则深入探讨数字人才的具体独特需求。领先企业已开始利用这些信息，以创新方式缩小数字人才缺口。
职业发展占据核心地位
长期以来，薪酬被视为吸引数字人才的首要因素，但我们的研究发现，职业发展与晋升潜力如今已与薪酬并列，成为影响数字领域从业者工作决策的首要因素。这一结论在四个关键决策节点上均成立——决定留任、决定离职、计划离职以及接受新工作（图1）——并且在我们调查的全部五个职位族中同样适用：云工程师、数据科学家、产品经理、SaaS管理员和软件工程师（参见侧栏“关于本研究”）。
据麦肯锡全球研究院近期研究，变化是科技劳动力市场的常态。科技从业人员每2.7年更换一次岗位，而其他职业的从业人员相比之下每3.2年更换一次。
企业往往不愿为数字人才投资职业发展，恰恰是因为员工流失率如此之高。然而，我们认为，只要投资于正确的类型的职业发展机会，就有可能以长期可持续的方式遏制人才流失（相比之下，单纯提高薪酬可能只会为雇主争取到短暂的时间）。
这对于留住年轻员工尤为重要。年轻员工尤其愿意更换工作，而且正如预期的那样，他们比年长同事（后者在职业生涯中已走得更远）更加重视职业发展。领英首席经济学家近期指出，“Z世代的职位变动幅度（较2020年增长80%，较2019年增长125%）远超千禧一代、婴儿潮一代和X世代。”我们自身的数据显示，18至34岁人群中有54%将职业发展与晋升潜力列为留在当前工作的首要原因，而45岁及以上人群的这一比例为40%。
就职业发展与晋升潜力而言，数字人才对“好”的标准有着独特的看法。如果雇主对这一群体的承诺未能通过切合其需求、目标和优先事项的有意义的机会加以兑现，他们就尤其可能心怀不满离职，并表达失望，甚至可能劝阻他人申请相关职位。
对于当今的数字人才而言，职业发展不仅仅是一年获得几次参加热门会议的门票。我们的研究发现，数字人才非常看重在那些将学习充分融入企业文化各个方面、并鼓励员工投资于自身发展与晋升的组织中工作。通过为这一群体创造引人注目的机会，领先组织不仅满足了员工的诉求，也使他们能够以显著提升个人与组织整体绩效的方式取得成功。
为晋升重塑非传统职业路径
传统上，员工沿着线性的职业路径晋升，每次晋升都伴随着新头衔和更多需要管理的人员。员工可能先晋升为经理，然后是高级经理、总监、高级总监，依此类推。
领先组织正在打破数字人才职业发展与管理职责之间的这一传统联系，因为它们认识到，并非所有表现优异的员工都渴望管理他人，或具备胜任管理工作的技能。除了保留传统的“人员领导”职业路径外，这些组织还为数字人才专门开辟了平行的专家职业路径。
这种双通道模式是吸引和留住高水平数字人才的基本条件。这并非迎合关于才华横溢的技术人才独自埋头苦干的刻板印象；相反，它旨在让顶尖数字人才能够影响并与更多同事协作，而无需监督或管理他们。要攀升至专家阶梯的最高层，需要具备人际交往能力和指导他人的敏锐洞察力，以及创业精神和影响不向自己汇报工作的人（包括缺乏技术背景者）的能力。
即使组织认识到建立替代职业路径的重要性，许多组织也未能建立使这些新路径得以成功的基础架构。组织常常忽视在职位体系中嵌入灵活性，使员工能够在不同路径之间便捷转换；或者未能制定清晰的绩效预期，以支持员工沿每条路径实现晋升与发展。
职业路径的薪酬也应与每条路径中员工所创造的价值相匹配。员工会寻找顶尖人才在每条路径上获得提拔并在高级职位上取得成功的实例。
数字人才能够在不同路径之间无缝转换至关重要。资深“人员领导者”可能会暂时转向专家路径，深入研究一项可能对业务产生深远影响的新兴技术或数字趋势。
麦克·伊森（Mike Eason）是Capital One企业数据与机器学习工程部门的高级副总裁兼首席信息官，他表示，“在过去20多年里，我在Capital One担任过15个不同的职位。”谈及Capital One对数字人才广泛的培养方式，他说：“我们真正希望投资于整个人，而不是让他们被局限于做同样的事情。”
包括Capital One在内的许多公司已设立或扩大了“杰出工程师”这一角色，使数字人才能够摆脱过重的管理职责，充分发挥才能。杰出工程师有助于推动创新，开发可获专利的软件洞见。他们可以担任副总裁或更高职位，有时与C级高管地位相当。
Capital One将其杰出工程师职业通道上的人员描述为“深入钻研某一主题、将业务、产品和技术目标结合起来的专题专家”。他们远非独自编码，而是“指导工程师、向技术团队传授新工具、分享知识，并在整个组织中提升工程实践水平”。
杰出工程师职业通道是Capital One更广泛努力的一部分，旨在投资于数字人才的发展与培养。Capital One开发者学院（CODA）是一个为期六个月的软件工程项目，为全职Capital One员工提供学习全栈开发原理的机会。Tech College是一个在线学习平台，为所有Capital One员工（包括非技术岗位人员）提供数千门免费课程，以提升技术素养和技能。直播与预录课程涵盖七大领域：敏捷、云计算、网络安全、数据、机器学习与人工智能、移动端以及软件工程。
在每个岗位内构建成长机会
许多组织理解职业发展的重要性，却不清楚如何创造能够吸引数字人才的机会。
技术处于持续变化之中。科技从业人员必须不断适应并学习新技能，才能脱颖而出，而且作为一个群体，他们往往重视能够从事最新、最具创新性技术的工作。因此，领先的人才发展设计模式通过提供持续且量身定制的培训，强化内部再技能培训和技能提升能力。它们将重点从单纯提供认证，转向建立基础能力，并设计让人才能够在任何需要此类技能的岗位上蓬勃发展的体验。
最常见的误区之一是只关注正式培训，而非投资于一系列创新的项目与体验。过去的研究表明，在学习新技能时，更多员工会首先求助于同事，而非正式的企业培训项目（分别为55%和28%）。然而，我们自己的先前研究已表明，不到一半的组织实施了同伴学习和自主学习机会。
摩根大通（JPMorgan Chase）资助员工参加AWS DeepRacer竞赛——一项基于云端的虚拟自动驾驶汽车赛车联赛，为员工提供深化其人工智能和机器学习技能的实践机会。2021年，超过3,200名摩根大通员工参加了该竞赛，其中三名员工在全球总决赛中分获第一、第二和第七名。该公司将这一项目描述为“对我们的学习文化至关重要”，并且是“一种有趣、创新且协作的方式，让同事以游戏化的方式学习新技能或提升技能”。
Moderna与卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）合作创建了人工智能学院，旨在“让各级员工接受教育并获得赋能，以识别并将人工智能和机器学习解决方案整合到Moderna的每个系统和流程中”。该学院提供线上与线下的技能培训，涵盖数据质量、数据可视化、统计模型、机器学习算法以及人工智能伦理等领域。
其他公司正在设立轮岗计划，使员工能够在不同领域拓宽技能。此类计划为员工提供了在团队内尝试不同角色、在其职能范围内转换部门，或完全转换职能等机会，以及其他各种机会。Spotify、亚马逊和Salesforce均曾利用横向职业调动来促进职业成长，并创造新的职业选择。
一家大型快餐连锁企业开发了为期两年的轮岗计划，帮助新入职的软件人才建立人脉、夯实基础技术技能，并在网络安全、云架构和供应商管理等领域积累专业知识。成功完成该计划的人员将被分配到公司的全球技术团队之一。该举措除了满足员工持续成长和学习的诉求外，还通过识别值得进一步投资的顶尖人才，服务于企业更广泛的目标。
谷歌是少数几家大幅扩展了持续学习与发展项目、并引入以同伴教学为基础的学习网络的公司之一。“Googler对Googler”（g2g）网络是由来自各部门的6,000多名谷歌员工组成的志愿教学网络，现已发展成为公司开展在岗学习的主要资源。通过g2g网络，Googler们在从Python编程到谈判技巧等各个领域培训同事。这也为更专业的培训项目释放了财务资源。
为确保职业发展项目是切实的机会，而非流于形式，重要的是给予数字人才充分的时间去利用这些项目，并提供运用新获得技能的机会。例如，如果要求开发人员学习一门新的编程语言课程或云认证，他们就需要有机会运用这些知识。
虽然提供多样化的机会具有价值，但也存在让人不知所措、不清楚从何入手的风险。因此，高效的组织还会为每个岗位量身定制精选的推荐机会。
有意义的工作、员工福祉、灵活性与人口结构
在四个决策时刻中，至少有一个时刻，数字人才同样看重的其他因素包括有意义的工作、对员工健康与福祉的支持以及工作灵活性。
超过三分之一的受访者（37%）将有意义的工作视为其决定接受新工作的关键因素。但数字人才如何定义“有意义的工作”？
我们的研究表明，员工的动力不仅来自公司宏大的使命与影响力，还来自他们对充斥自身每一天的具体任务如何直接、关键地为整体业务作出贡献的理解（图2）。
重新调整组织的使命与宗旨是一项艰巨的任务。但明确数字人才所承担的工作如何融入公司更广泛的使命，则要容易得多。
例如，数字人才常常收到模糊公司最终目标的需求规格。他们可能被要求，例如，创建一个包含红色和蓝色、带有四个按钮的屏幕，却无从知晓为什么要这样做。业务方实质上是在说：“这就是我们认为的答案。去把它编码实现吧。”
敏捷工作方式可以改变这一局面，它促进业务人员与技术人员之间的密切协作，始终将焦点放在客户身上，并营造共同实验的文化。敏捷团队以短周期、快速迭代的方式工作；数字人才能够及时获得关于其工作如何服务于更广泛使命的反馈。仅此过程本身就能使工作变得有意义。
虽然在吸引新人才方面，它并非首要因素，但对员工健康与福祉的支持是促使软件人才离开原有工作的主要原因之一。在离职的数字人才中，超过三分之一（35%）将缺乏员工健康与福祉支持视为促使其离职的关键原因；这一比例甚至高于将离职归因于薪酬的比例（29%）。
进一步深入分析，我们的研究揭示了跳槽者离职的两大次要原因：第一，组织领导者未能为平衡工作与个人责任树立良好榜样；第二，员工被期望在工作上投入过多的时间、精力和注意力。
在新冠疫情期间，企业加速推进数字化转型，给内部IT部门带来了巨大压力。这种节奏难以持续，而我们的数据表明，纠正这一状况具有重要价值。
随着组织寻求拓宽其数字人才储备，尤其需要注意不同人口群体如何看待上述属性的差异。例如，我们的研究发现，虽然职业发展和薪酬是女性的首要关切，但女性比男性更看重工作灵活性。53%的女性和44%的男性将工作灵活性列为其决定留任的主要因素。
这些发现印证了麦肯锡2022年的“Women in the Workplace”研究该研究发现，与男性领导者相比，女性领导者因希望获得更多灵活性，或寻求为更重视员工福祉以及多元化、公平与包容的公司工作而离职的可能性显著更高。
打动数字人才的员工价值主张
即便拥有最强大的职业发展与晋升项目、对员工福祉最深切的承诺，以及让工作对团队成员真正具有意义的最真诚决心，如果这些内容无法有效传达给潜在候选人和现有员工，也将无法取得成效。
有鉴于此，企业正在为其职业网站撰写员工价值主张（EVP），直接面向数字人才，强调与世界级专家共同学习和成长的机会，以及作为一支突破新领域的关键使命团队的一员所具有的价值。
例如，麦当劳全球技术部门将其人才价值主张定位于“创业者，可以与极其聪明的人一起，利用人工智能、物联网和边缘计算等最新创新技术，打造真正酷的技术”，并且是“始终渴望挑战”的人。Netflix宣称，其“工程师每天交付数千行代码”，他们的工作正转化为“新产品功能、内容交付以及服务算法”。
NASA将自己描述为一个“你的工作能够产生真正影响”的地方，因为它“运用大数据处理各类事务，从预测地球天气到监测火星冰盖，再到确定NASA劳动力的规模和构成”。Kraft Heinz则将其描述为一座“数字工厂”，由“一群精通技术的建设者组成，他们赋能我们全球业务的每一个环节”。
企业可以通过将其EVP中关于职业发展和福祉的内容嵌入招聘推介和初筛环节、分享现有员工的故事，以及通过论坛和博客建立在线社区，让候选人能够直接与员工建立联系，从而彰显其优先事项。从留任的角度看，雇主持续向现有人才展示其在组织内部成长过程中的机会至关重要。
随着数字化转型的加速推进，若没有一支稳健且有韧性的数字人才基础，企业几乎不可能充分发挥其潜力。即便科技人才的供给日益充裕，对这一对使命至关重要的劳动力群体的需求很可能仍将保持旺盛。那些能够成功吸引、留住并放大数字人才整体影响力的组织，将是那些深入理解这一群体真正想要什么，并找到创新方式予以满足的组织。
