• 冠状病毒封锁期间，许多企业的生产力出现了意料之外的提升。
• 要维持这一势头，企业领导者可以聚焦四个不同的领域。
• 建立韧性至关重要。
企业因新冠疫情封锁而转向远程办公后，许多企业发现了生产力提升这一意料之外的好处。原本通常需要六个月完成的任务，如今两周即可完成。曾被视为无法解决的问题，往往在很短的时间内得以解决。在某些情况下，交付速度之快令人惊叹——这就是危机的力量及其所激发的必要性。
随着疫情封锁逐步结束，大多数企业正在思考如何进行重组，并在未来十年中变得更加强劲。除了考虑理想的商业模式和运营韧性等问题外，企业还在关注如何将这种提升的生产力和变革力量的一部分延续到未来。许多企业注意到，尽管削减了繁琐的官僚程序，其作用仍然有限，而且持续加班工作是不可持续的。许多工作任务也被搁置一旁，例如现在也需要处理的监管相关任务。
在与数十家机构合作重新规划的过程中，我们发现，那些专注于以下四个条件组合的企业——重组员工的工作内容、赋能领导力、转变信念与行为，以及建立韧性——仍能在释放生产力方面持续取得成功。下文将依次探讨领导者应如何应对这些因素。
1. 重组活动
从削减成本到重塑客户服务，新冠疫情危机迫使我们思考：哪些工作对客户最具价值增值作用、对生存至关重要——即“新的最低要求”是什么。因此，领导者及其团队弄清了应做什么工作、如何去做，并坚信必须立即行动，而非拖延至明天。
展望未来，应借鉴这些经验，将工作划分为三类：必要工作、需要的工作和浪费性工作，依据其对实现组织战略价值的影响进行分类。每类工作所耗费的时间都需要结合危机中吸取的经验加以规范化。例如，对于增强战略清晰度而言真正关键的管理信息需要被识别出来，而那些高层决策者从未阅读的传统大量报告则应予以取消。
领导者应明确其为实现价值所需达成的“必须实现”的成果，并定期进行沟通。信息传递必须清晰阐明这一成果为何至关重要——它将消除哪些痛点，又将创造哪些价值。
随后，应衡量并分析员工实际投入于创造战略价值任务的时间。在我们合作的大多数组织中，员工平均只将不到30%的时间投入到能够带来预期战略价值提升的工作中。
一旦这些初步结果得到衡量，就必须立即对关键工作采取行动；如果任务未能显著提升所创造的价值，则应迅速进行调整。在梳理出需要完成的工作，并将更多员工时间重新投入其中之后，相关的结构性和流程性变革有助于巩固并支持可持续的更高生产力转变。
2. 赋能领导力
封锁期间生产力提升，部分原因在于许多员工与领导者之间的关系发生了转变。要使更高水平的生产力得以持续，领导者必须评估其领导风格发生了哪些不同，并思考正是这种思维方式的哪些方面使员工得以蓬勃发展。
新冠疫情之后最重大的变化之一是，许多员工感到可以更加放心地做出大胆决策。疫情前，人们认为在采取行动之前必须先获得许可。在新冠疫情期间，领导者的精力变得十分紧张，许多领导者只能抽出足够时间来传达期望的成果和时间表，而无暇探讨如何实现这些成果。因此，员工不得不自行弄清“如何做”，结果，他们感到拥有了更大的自主行动权。例如，一线员工被授权自行探索如何在与客户的实体接触减少的情况下，最大限度地维持客户满意度。
走出封锁后，企业应避免简单地回归旧有的指令与控制式管理风格。相反，领导者将必须专注于清晰地传达期望的成果和意图，而非告诉团队如何实现这些成果，并授权他们自主决策。这还能营造更安全、更具协作性的环境，并增强主人翁意识。人们对自己所创造的事物拥有主人翁意识。
企业还需花时间识别并支持在危机中涌现出的领导者。由于特殊情境，这些崭露头角的人才获得了行动自由，并已证明他们具备独立思考和独立完成工作的强大能力。尽可能给予他们更大的空间，明确传达意图，然后见证他们的成果。
3. 信念的转变
随着生活回归正常，领导者必须理解其最具生产力的员工在危机期间信念发生了怎样的变化，以及哪些信念对企业未来发展最具吸引力。如果要培育并维持过去几个月中危机所激发的紧迫感，他们必须研究如何以一个鼓舞人心的目标取代危机。为此，必须理解员工在危机期间的信念，即他们判断自身行为是否与自己或他人所珍视的价值观保持一致的方式。
例如，在疫情前，“征询意见”是许多企业中产生正确且因而受重视成果的关键信念。这引发了多轮讨论，最终导致延误。在危机期间，以“足够好”为基准迅速采取行动变得更加受重视。信念随之转变，以支持这些更受重视的成果。快速行动成为关键信念。
4. 建立韧性
越来越多的证据表明，疫情初期出现的部分生产力激增现已开始减弱。曾推动个人、团队和组织前进的紧迫感已开始消退。我们留下的是疲惫的团队，以及逐渐意识到这种新环境不会很快消失、工作世界已经发生改变的现实。
这正在考验劳动力的韧性，并对身心健康造成严重影响。许多组织仍被锁定在一系列原本许多人以为只是暂时性的日常惯例和运营做法之中。因此，个人正在努力寻找可持续的工作节奏，这很可能正是生产力下滑的原因所在。
好消息是，韧性——即个人在承受能量与压力后恢复状态的能力——是一种技能，而非天生特质。它可以通过培养基本的自我觉察和自我管理技巧而得到发展和增强。当组织站稳脚跟时，在个人、团队和组织层面进行投入至关重要。
充满挑战的两年
从增长放缓到利润下滑，未来12至24个月将极具挑战。我们习惯于关注工作中有形的方面——任务、支持性结构和流程——因此在试图变革时，这些方面通常会占据我们大部分精力。
然而，专注于创造价值的任务所耗费的时间以及对绩效的处理方式，将带来更大的生产力收益。或许因为这些方面较为无形，学习新的领导技能和转变思维模式通常获得的关注要少得多，尽管其生产力回报同样巨大。
世界经济论坛在未来工作方面有何举措？
唯有同等程度地彻底改变工作本身、我们的工作方式以及思维模式——并且以疫情前不曾设想的方式推进——才能确保未来生产力得以维持。
一旦新冠疫情消退，世界再次敞开怀抱迎接社会互动，我们必须在重新投入工作的方式中摒弃冗余，并接纳新的提升生产力方式，使我们能够作为个人、团队和具有竞争力的组织脱颖而出。
