只要了解变革如何发生的简单规则，企业就能应对未来的挑战。
1888年，法国化学家亨利·勒夏特列发现了一条自然原理，适用于系统陷入危机之时。任何稳定的系统都会对变化作出反应，试图恢复原状。换句话说，他推断，任何系统都会倾向于选择扰动最小的路径。
这条基本原理在19世纪改变了化学的发展进程。但它并不只适用于热力学定律，也阐释了系统、组织和团队如何学会改变。
为何要变革？
在与谷歌、强生和可口可乐等组织合作的过程中，我发现，如今许多知名企业都处于持续变化之中。员工表示，他们始终感到有压力，必须不断改变和适应。就在几代人之前，他们的前辈经历的全组织范围变革也不过寥寥数次。
许多大型组织不愿过快改变，也不愿接受新的工作方式。它们选择抵制，给出的理由看似最合乎逻辑：只要维持已获成功且经验证有效的模式，企业就能持续发展。
我一再听到他们说，过去可以预测现在，也可以据此推测未来。变化总是遵循既有趋势。促使副总裁更换技术工具组合，或促使首席财务官采用新预测系统的，是这样的观念：事件受过去驱动，也是过去造成的。主流世界观认为，每件事都能追溯到一个物质原因。A导致B，B导致C。过去决定现在。在他们看来，变化是一个线性且连续的过程。
但当变革速度不断加快并动摇现状时，这种思维方式就会带来问题。
如今，变化不再遵循我们过去赖以行事的规则。标普500指数成分公司寿命缩短、技术改进呈指数级加速，以及经济进步速度不断加快，这些变化都以前所未有的速度发生。
我们正身处第四次工业革命之中，全球化和数字化的加深带来了更紧密的相互依存与互联互通。
如今，变化不仅速度更快、更加复杂、动荡且难以预测，而且与以往经历过的任何变化都不一样。
变化本身已经变了。
面对当今指数级加速的变化，关于组织如何变革的传统智慧已不太管用。过去行之有效的理念、工具和解决方案，如今反而让组织陷入成长阵痛。三年业务计划、年度预算、自上而下的管控、没完没了的邮件和会议，以及僵化的政策，都在束缚工作。
许多高层领导者困在一种已不再适用的工作方式中。他们不知道如何将新事物和不同做法与旧有的可靠方法结合起来。任何变革的想法都被搁置，留待下一个周期再议。
避开陷阱
为什么管理者要考虑改变当前的运作方式？眼下更重要的是赶上最新项目的截止期限。本季度的关键绩效指标并未计入那些“新工作方式”带来的好处。变革计划可以暂缓。任何对组织工作方式的干预都可能引发自然的抗拒。无论是有意还是无意，这种抗拒都可能破坏解决方案，正如我们在一个又一个项目中反复见到的那样。
根据我们的经验，许多组织和团队会违背自身的最佳初衷，固守那些使现状延续下去的观念。
当今的挑战远非最新奇招或教科书式技巧所能应对。组织必须彻底转变其整体运营模式，使其能够不断重新设计自身。
这种新思维要求采用全新的实践，并放下专属于所在公司或行业、长期积累下来的历史经验。
深入理解组织和团队如何变革的关键原则与规则，才能让变革持久。
根据我的经验，在多个团队中采用三条简单规则，会带来丰厚回报。
实践结果表明，这些规则对团队的工作方式有着关键影响。它们能帮助组织协调项目和工作流，推动工作向前。
一方面，采用这些规则能大幅缩短员工共享信息和沟通所需的时间。他们减少了追赶进度的时间，把更多时间用于工作。Slack、Trello、Google Drive等热门工具，为各种协作提供了途径。
另一方面，这些规则还有助于组织根据所涉决策的风险和复杂程度，下放决策权。这让资历较浅的员工也能作出决策，增强他们的信心，并赋予他们主人翁意识。
这些简单规则并非显而易见。采用它们不会让团队或组织立刻见到成效。它们更适合作为指导原则，促使高层领导者和团队试行新的组织架构，最终推动行为改变。
1. 人人持续参与变革
来自不同行业、地区和规模公司的成功案例证明，组织中的任何部分都有能力根据有效运作的需要，随时组建、解散和重组。新数据可能出现，新实验也可能取得成果。团队成员可以在特定会议上提出挑战，帮助扫除妨碍他们实现组织使命的障碍。
采用持续参与式治理习惯的团队，会不断快速地“探查—感知—响应”。他们大胆而有力地提出直觉判断，帮助界定问题，并推动问题朝着各方认可的解决方案发展。
这对变革管理和战略有着重要影响。首先，分析不能先于行动。问题和解决方案会共同演进。面对不确定性，明智的前进方式只有一种：形成直觉判断、开展实验并检验创意假设。其次，通过规模较小、可以安全尝试的调整，变革带来的痛苦和困难会大大减少。
这是一种在复杂、不确定且动态的环境中继续前进的方法与愿景。
如需深入了解，请参阅这份关于持续参与式重组的白皮书。
2. 区分复杂系统与繁复系统
复杂性意味着什么？复杂系统如何变化？
当被问到繁复系统与复杂系统有何区别时，大多数高层领导者给出同样的答案：复杂与繁复是可以互换的说法。事实并非如此。
复杂适应系统和繁复系统看起来可能相同，但它们的演变方式以及与周围环境的互动方式并不一样。
腕表、汽车发动机或计算机软件等繁复系统包含许多部件和因果循环。只要掌握了正确的知识，专家最终都能理解如何处理这些系统。更换游丝、摆弄活塞或插入一行新代码，都会产生明确的结果。每项输入都能追溯到由其产生的输出。
城市、天气或早高峰等复杂适应系统属于倾向性系统。它们包含许多行动者、输入因素和相互依存关系，对其中任何一项作出调整都可能导致混乱。
复杂事物可以被调整、扰动和研究，但你无法理解某件事为何发生、如何发生。你当然也无法像对繁复系统那样，准确预测它们会如何响应某种输入。
读过以上内容后，大多数领导者都会认同组织是复杂系统。然而，我们仍然以对待繁复系统的方式来管理、设计和互动，并推动组织变革。
我们把组织视为会带来线性结果的线性事物。
认为任何大型公司的首席执行官都能掌控将会发生什么，或边缘环节会出现什么情况，这种想法并不完全正确。
在复杂系统中领导组织，意味着乐于尝试：测试新想法；反思发生的事情；以团队为单位学习；让组织学会学习；并最终作出调整。
复杂系统运作的奇妙之处在于，它能够变得高度适应、快速学习，并对环境作出响应。
我们需要牢记繁复与复杂之间的区别，并更好地运用这一区别来思考如何推动组织变革。在重塑和重新配置不同团队、工作流和个人的过程中，这一点尤其重要。
如需了解对这一主题的生动探讨，请观看这场德国电信的演讲，主讲人是尼尔斯·普弗莱金。
3. 默认采用开放沟通，主要通过数字渠道进行
我们的大多数客户默认使用电子邮件。这意味着工作讨论、工作流程管理、文档共享和协作都在同一个平台上进行。管理邮件成了一项日常任务，耗费数小时工作时间，甚至占用下班后的时间。与此同时，项目期限一再延后，员工承受着压力，还要应对即时回复的要求。收件箱清零成了终极目标，而这一过程让我们的注意力偏离了实际工作。
开放的信息流和异步沟通，是动态团队的基础，使团队能够在需求和问题出现时及时响应。让团队从电子邮件转向适合特定用途的平台，可以提升沟通效率。
这意味着你不必放下所有工作去接电话或参加会议。视频会议、基于频道的对话、项目管理和跟踪都可以成为你的“首选方式”。
根据我们的经验，使用一些支撑日常运营节奏的现有平台（Office365、SAP、Salesforce、Oracle、IBM等），就能在组织的IT安全体系范围内实现这一点。
改进信息共享和沟通方式，可以帮助你摆脱邮件泥潭，并建立良好的组织工作习惯，以适应当今的变革速度。
如需更全面地了解当今组织的工具应用，请参阅这篇文章，作者是斯宾塞·皮特曼。
根据我的经验，许多组织都以某种形式实践了上述三条规则，在一定程度上成功应对变革。请参阅Favi、Buurtzorg、Netflix、Zappos、SEMCO、Spotify、Patagonia、Morningstar、HAIER等分享的案例。
变化会让我们所有人感到恐惧：害怕未知，害怕失败，也害怕在新的秩序中不再被需要。
然而，在我们迈出这一步之前，改变组织的前景始终令人望而生畏。这三条规则可以让我们保持脚踏实地，并帮助我们在不确定中摸索前行。
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