大学暑假期间，Colin Smith在美国佛蒙特州做滑雪缆车油漆工。
夏季几个月里积雪不多，因此施工队会开车上山，爬上缆车，刮掉锈迹和旧漆，然后重新给缆车上漆。
时光快进20多年，Smith刚刚获任Motorsport Network首席执行官。这是全球最大的赛车运动媒体公司。
他得到这份工作，部分原因是他曾参与一个大型项目，服务于NASCAR；他曾担任这项在美国极受欢迎的赛车运动的数字业务副总裁。
2013年，Smith必须在两个月内招聘50人。当时，NASCAR在与广播公司Turner长期合作后，将数字业务收归内部。他必须负责这次转型，组建前端团队和后端团队。
“这是一个绝佳的机会，”Smith说。“唯一的问题是，我在2012年5月受聘时，我们没有办公室，只有5个人——我是第五个受聘的人——而且基本上我们必须在1月3日启动，否则就会有大麻烦。如果我们没准备好，Turner未必会来收拾残局。”
以下是Smith在不得不“闪电招聘”整个部门时学到的六点经验。
1. 规则可以抛诸脑后
不再由整个团队正式面试候选人，而是由一名团队成员与候选人见面，当场决定对方是否合适。
“我们会收到一封邮件，说：‘我刚面试了某某，她人真的很好，态度也很合适。她并不具备我们寻找的所有条件，但我觉得只要给她机会，她就会大放异彩。’然后基本上就会回一封邮件说：‘太好了，给她发录用通知。’”
Smith说，这是一种很有意思的工作方式，因为他一直从导师那里学到，面试过程必须严肃认真。
“你必须逐项核对所有条件，提出所有问题，确保这些人给出的答案合适，抛出难题，看看他们会如何应对，”他说。“我们百分之百没有能力或机会这么做。”
相反，他们招聘的是能够适应从第一天起就投入一线工作的人，以及善于合作、愿意支持同事的人。Smith说：“如果你看到了更宏大的愿景和更广阔的机会，当然还要看你能不能胜任这份工作。”
2. 个性有时比经验更重要
Smith说，招聘时相信自己对一个人的直觉很重要。比如，他见过一些面试表现极差的候选人，但还是给了他们机会。团队寻找的是能融入集体、不惹麻烦的人，而不是擅长面试的人。
“如果你不能让他们和另外75到100个人共处一室而不出问题，我们就不会录用他们，”Smith说。“因为说实话，我们根本没时间处理问题。”
当然，他并不建议招聘经理总是采用这种做法。比如，你不会想让一个受过医学科学训练的人来负责你的数字营销团队。
Smith说：“但当其他办法都行不通，而你不得不在两者之间作出判断时：这个人非常聪明，能出色地运营这个平台，但会让周围所有人的日子都很难过。那是我们非常担心的问题，所以我们实际上选择了相反的方向，结果非常好。”
3. 你不可能和每个人都谈
好消息是，关于NASCAR正在筹建什么的消息很快传开了，因此不必解释情况。坏消息是，这意味着时间远远不够，无法和每一位申请者交谈。
“我们没时间和所有上门应聘的人交谈，”Smith说。“一开始，我们的流程非常有条理，也打算走完面试流程，尤其是招聘一些关键岗位时。后来一切都乱了套。”
4. 员工应具备初创企业心态
Smith说，当时的工作环境里从来没有每周甚至每月例会。每个人都知道最终目标是什么，然后就专心投入工作。
“初创企业的整体心态，就是从零开始打造事业，大家团结在一起，一线奋战，朝着共同目标前进。那种心态发挥的引领作用令人惊叹，”他说。“大家都朝着那个目标努力，过程并不总是光鲜，也并不总是愉快，但所有人都在朝同一个方向成长。”
5. 招聘愿意学习的人
Smith说，只要人们愿意学习，培训就能带来成功。
Smith说：“当人们安于自己的局限时，我认为这样的人很难适应快速成长的公司和快节奏的环境，因为他们最终总会被自己不了解的事物吓住。”
“但有些人明白自己确实有局限，也想突破局限、超越局限，并在所做的事情上取得成功……人的潜力真是惊人。”
6.“首席执行官”一职有很多含义
在Motorsport Network，Smith首次正式担任首席执行官。不过，他觉得自己此前已有过几次非正式担任这一角色的经历。无论你管理的是一个小团队还是一整家公司，Smith都认为，让所有人拥有共同目标对他而言很重要。
“你可以成为一个五人团队的首席执行官，”他说。“但这是我第一次正式担任这个职位，我打算以身作则，确保这不仅是我的成功，也是公司的成功，以及这里所有员工的成功。”
