战略工作向来艰难，而当高管对新兴趋势的了解还不如刚给他们端咖啡的19岁实习生时，难度更是加倍。基于区块链的银行账户、人工智能律师、智慧城市、协作机器人、自动驾驶汽车和网络约会——无论放眼何处，无处不在的数字化都在颠覆企业的运作方式。“我做这行已经50年了”不再是CEO的资本，而成了他们的负担。
那么，作为一家拥有几百名员工的咨询公司创始人，你该怎么办？是等着算法把你挤出市场吗？作为一家大型养老金公司的经理，你是希望明天的养老金领取者会使用与今天相同的技术吗？作为一家大型生产企业的CEO，你是等着整条供应链都采用数字化生产技术吗？这些问题的答案显然是斩钉截铁的“不”。不，但接下来该怎么办？
我们访谈并观察了这些高管以及其他资深管理人员，共涉及丹麦40家在生产、工程、咨询和金融服务领域处于领先地位的企业。面对他们对自身能力的不确定性，以及新技术带来的市场需求变化，我们向所有人提出了一个简单的问题：“你们如何实施战略？”。
不出所料，我们发现战略工作形式各异、规模不一。但随着访谈的深入，四个主要的战略工作领域逐渐浮现（见图1）：探索（Discovery）、实验（Experimentation）、转型（Transformation）和卓越运营（Operational Excellence）。
两个主要维度被证明有助于对战略工作的类型进行归类：
人员影响程度：高管们通常最关心的是如何应对战略实施过程中与人员相关的挑战。这包括几个要素：受影响的人数（例如，这是涉及一小部分专家，还是涉及更广泛的员工群体）、影响范围（例如，我们能否合理预期它可以在“日常运营”之外并行推进，还是需要全身心投入）以及“恐惧因素”，即情感影响的程度（例如，是否有人会失去工作，还是影响是可以理解和掌控的）。
任务所应对的不确定性程度：高管们面临三类主要的不确定性：技术不确定性（例如，技术成熟度水平，或某一解决方案可预期达到的性能水平）；市场不确定性（例如，市场对新服务推出的反应，或在多种新颖价值主张之间做出选择）；以及能力相关的不确定性（例如，确定将新技术落地运营所需的技能组合）
以探索为重点的战略工作
以探索为重点的战略工作往往伴随一个令人担忧的因素：我们认为，外面有某种东西将显著改变我们的商业模式、产品组合或工作方式。这种担忧因这项工作固有的高度不确定性而被放大——即使我认为我们可以招募到人才，让区块链为我们所用，但真的存在市场吗？这样做是否值得？如果值得，我愿意承担多大的损失？对这些趋势的发掘与评估本身就是战略工作。
一些企业（例如本研究中的IBM）已经意识到，支持客户的探索过程是自身职责的一部分，目的是为其提供的新颖物联网和基于人工智能的产品创造市场。这不同于销售成品——更像是分享一种愿景，并辅以大量实例作为支撑。另一些高管则组建了一个全国性协会（MADE——丹麦制造学院），共同推动围绕先进信息物理生产系统的探索过程。这不仅降低了每家企业的成本，还在一个各参与者都依赖上下游供应链的行业中系统性地建设了能力。这一工作非常注重实践——从面向专业人员的研讨会到高管层面的圆桌会议及成果展示活动，无所不包。
以实验为重点的战略工作
如果探索阶段执行得当，往往会引出一个值得关注的问题：对于目前无法用传统商业论证进行评估的想法，我们该如何处理？我们尚不清楚其市场可能如何，成本会有多高，技术能否按照我们的需求开发（以及这些需求究竟是什么），也不确定我们的组织是否具备将其推进到底的能力。
筛选过程通常会借助决策启发式方法，例如简单规则。例如，高管们基于四条规则来筛选想法：1）如果我们投入的资金全部损失，也不能成为问题。2）我们至少需要能够阐述现有或未来客户可能获得的收益场景。3）我们必须能够清楚地表述，我们希望了解关于市场、技术和/或自身能力的哪些内容。4）我们必须有对此感到兴奋的内部倡导者。
所设计的实验形式多种多样：一家企业与潜在客户在多次研讨会中共同设计产品使用场景；多家企业联手资助研究和概念验证的实施；新流程和新技术在公司部分部门内部试行了100天；还有企业成立内部初创团队，以落地新颖的技术解决方案，并在客户项目中予以推广。
一些资深高管指出了其中一个有趣的张力：在传统领导模式下，初级员工会向高管寻求关于未来走向的明确指引。而在这里，他们则转而帮助高管提出正确的问题。
以转型为重点的战略工作
在有针对性的实验和原型开发充分降低了某一业务项目的风险之后，我们发现，组织转型、变革管理和组合管理等经典活动就能发挥重要作用。虽然不确定性此时已相对较低，但受影响的人员范围显著扩大，由此带来了重大的人员层面挑战。
我们所见的成功案例有效运用了项目与组合管理技术，并尤为关注转型对受影响员工所带来的硬性与软性因素。我们还看到一些案例，企业围绕新开发的平台概念建立了协作网络。也有一些组织在敏捷框架下同时开展实验和转型活动：作为转型项目的一部分，多个实施原型并行运行，以形成具体的最佳实践和技术解决方案。
以卓越运营为重点的战略工作重点
战略工作的最后一类，旨在逐步提升日常实践水平。组织首先需要深入理解引入新技术所需的技能与要求。这一领域的活动包括与运营管理人员和专家共同开展意义建构练习，目的是制定优先级框架。他们考虑的问题包括：“哪种技术用于哪种产品或市场？我们的实施路线图是什么？我们确定活动优先级以及排除想法的标准是什么？”这些内容被落实为标准操作程序，在已有能力的基础上逐步推进。
需要强调的一点是，组织并非“依次”经历这四类战略工作。相反，它们是四个类别，用于构建我们所观察企业中正在进行的战略工作组合。我们的印象是，最成功的企业已学会始终在所有四个象限中同时开展活动，并拥有可靠的流程，用于管理活动在不同象限之间的转换。
