职业倦怠与工作条件和个人因素同样相关。
当一个人与其工作不匹配时，职业倦怠的风险更大。
“三个C”——协作（collaborating）、定制（customizing）和承诺（committing）——有助于预防职业倦怠，并促成更好的人岗匹配，使个人和企业都能受益。
在过去四十年里，我们的研究让我们对职业倦怠是什么、不是什么，以及如何最好地应对它，有了许多认识。传统观点认为：人们往往将职业倦怠视为一种个人问题，类似疾病或缺陷，并认为解决办法是帮助员工更有效地应对工作要求。但我们的最新研究发现了截然不同的情况。
职业倦怠与工作条件的关系与个人因素同样密切；当一个人与其工作不匹配时，职业倦怠的风险更大。换言之，职业倦怠是员工与工作场所之间的一个关系问题。这一点彻底改变了应当如何应对它。
一旦我们认识到个人与工作之间的相互关联，我们就可以进一步探究为什么人们会出现职业倦怠，而不是谁会陷入倦怠。我们由此可以找出职业倦怠的成因，而不仅仅是其表现。与任何问题一样，关注成因才能实现预防，这远比单纯应对更为有效。
为何职业倦怠是关系问题，而非个人问题
尽管“职业倦怠”一词被广泛而随意地使用，世界卫生组织已于2019年对该问题作出了定义。该定义将职业倦怠描述为对未能得到有效管理的长期工作压力源的一种反应。这意味着，首要且最重要的是，职业倦怠是一个管理问题——无论由团队、管理者还是员工来处理——其积极目标是尽量减少或消除这些长期存在的“鞋中小石子”。
工作压力源出现的频率较高，意味着人们更难从应对这些压力中充分恢复。如果这些长期工作压力源得不到妥善管理，就会产生随之而来的负面后果，例如生产力问题（包括工作表现不佳、出错、缺勤和人员流失）以及健康问题（如身体和精神疾病、残疾及保险费用）。因此，仅靠应对是不够的，所需要的是预防。
可能导致 职业倦怠的核心领域
长期工作压力源源于人与工作之间的不匹配，而这种不匹配反映了基本的人类需求，如能力感、归属感和心理安全感。这些不匹配可能发生在六个核心领域，适用于所有人，无论其从事何种工作。
1. 在工作量方面，例如面临高要求，却缺乏足够资源来应对。
2. 在自主控制方面，例如对自己所从事的工作几乎或完全没有发言权。
3. 在回报方面，例如出色完成工作却得不到任何正面反馈或认可。
4. 在社群方面，例如与同事之间存在负面体验，形成社交上有毒的文化。
5. 在公平方面，例如缺乏公正的工作条件，员工受到不公平对待。
6. 在价值观方面，例如在工作中遇到 伦理冲突和道德困境。
为预防职业倦怠，应促成团队与其所从事工作之间的更好匹配
在这六个领域中，可以通过一些流程实现积极改善和更好的匹配，我们已在我们的著作中对此进行了探讨。但要使任何旨在实现更好匹配的变革取得成功，取决于员工的认同以及他们让这些变革落到实处的意愿。这些都取决于我们所说的“三个C”：协作、定制和承诺。
协作。领导者不应仅凭自己对何种做法有益的判断而单方面行事。相反，他们应当邀请员工参与改进工作。征求各种备选方案的想法和反馈，然后认真听取员工的意见。如果员工看不到拟议变革的潜在益处，变革就不会发生。
定制。应批判性地审视其他组织中已被证明行之有效的最佳实践，或他人提出的建议。基本理念可能是好的，但关键在于执行：如何使其适合自身情况。现实中，没有一种做法能适用于所有情况，必须根据每种当地文化和职业，对拟议变革进行审慎调整。
承诺。持续付出努力以实现积极改善，通过采取建设性干预措施、评估其结果并进一步调整的循环往复来推进。创造更好人岗匹配的工作起初可能不会成功，但组织中的人员必须坚持不懈，直到做对为止，这一点十分重要。
这种新的管理思维是消除不匹配的第一步。一旦每个工作场所都以这种思维来领导，我们就有能力预防职业倦怠，并使每个工作场所成为员工茁壮成长、而非被压垮的更好环境。
Christina Maslach 博士和 Michael P. Leiter 博士是以下著作的合著者：《职业倦怠挑战：管理人与工作的关系》（The Burnout Challenge: Managing People’s Relationships with Their Jobs） （哈佛大学出版社，2022年）。
