中层管理的根本作用已经发生变化，尤其是新冠疫情彻底改变了工作格局之后。
中层管理最合乎逻辑的角色，是通过赋能员工并使其与企业的长期愿景保持一致，成为营造积极组织文化的重要枢纽。
与其让中层管理继续扮演过时的字面意义上的“中间人”角色，不如让他们成为组织不可或缺的一部分，打破阻碍增长和生产力提升的内部壁垒。
中层管理的出现，是为了确保信息和项目在一线员工与高层管理人员之间顺畅流动，并确保整个过程中都能创造利润。随着企业商业模式从工业时代演变为知识经济，中层管理的根本作用也发生了变化。如果你在20年前经营一家小企业，许多客户和业务信息都是手工记录并存放在文件柜里的。
中层管理对于保持信息流通、帮助整个组织了解正在发生的事情至关重要。然而，包括客户关系管理系统（CRM）在内的技术开始改变商业格局。如今，员工喝咖啡时就能查看和访问管理整个企业所需的信息。中层管理如今难以保持自身的相关性。
角色正在变化，也需要支持
大多数组织在决策方面都采用自上而下的层级结构。更聪明、更优秀的公司正在采用现代团队决策方法。在这种情况下，团队获准在一定范围内自行决策，从而加快决策速度。信息不必再逐级上报——这过去往往是中层管理的职责——然后再等待决策逐级传达下来。
让这些问题更加棘手的是，中层管理者是公司里唯一既要向上（对高管）又要向下（对直接下属）管理的人。这十分耗费精力，也是员工敬业度指标如此低迷的重要原因。据 Vantage Circle 称，18%的中层管理者长期受到抑郁症困扰。近50%的人会把工作带回家做，或加班工作。我们必须重新审视中层管理的角色并重新设计，使其服务于更宏大、更重要的目标。
管理精力，而不只是管理任务
有效的领导力离不开软技能。领导和管理的重点，与其说是实现目标，不如说是管理他人的精力，并确保他们理解自己的目标以及如何实现目标。然而，盖洛普发现，企业在为这一职能选拔合适的中层管理人才时，有82%的时候都未能选对。组织变革关乎人，以及他们不断变化的角色、职责和对工作与目标的情感联结。
中层管理最合乎逻辑的角色，是成为协调战略与人员的重要枢纽，这也就是通常所说的文化。传统上，高管制定长期愿景，一线员工负责执行。中层管理可以成为长期计划与日常计划之间的连接点，并在此塑造组织文化。
赋能员工，推动文化变革
研究表明，旨在强化文化的干预措施能够带来更好的结果。例如，一项对10家医院进行、为期两年的研究发现，积极的文化变革——在该案例中，这是通过中层管理干预、赋能员工而实现的——与医院死亡率降低1%有关。另一项研究发现，医院护理质量与中层管理者积极联系一线临床医生、支持他们开展改进工作并营造无责备环境呈正相关。
营造使命感、愿景感和问责意识
优秀的中层管理者可以发挥才干，以崭新、未曾探索的方式帮助实现这些成果。他们可以激励每一位员工采取行动，并以引人共鸣的使命和愿景促使员工投入其中。他们可以营造明确问责的文化。他们可以建立信任、开放对话和充分透明的关系。他们也可以获得授权，根据生产力而非办公室政治作出决策。
盖洛普的研究发现，无论行业、规模或地点如何，组织领导者都难以理解为什么各部门的绩效差异如此之大。原因往往是人员管理缺乏一致性，导致绩效指标波动。这种“噪音”让领导者感到沮丧，因为它带来了不可预测性；也让员工感到沮丧，因为它造成了文化混乱。
中层管理者可以通过承担塑造文化的职责来消除这种噪音：帮助员工成长，简而言之，就是提高员工的投入度。当企业在整个组织中持续提升员工敬业度时，一切都会变得更好。多项研究一致表明，一线员工的敬业度会显著提升绩效成果，包括提高盈利能力和生产力、降低人员流动率、减少缺勤和盗窃，并减少安全事故。
中层管理是塑造组织文化的重要组成部分
与其让中层管理继续扮演过时的字面意义上的“中间人”角色，不如让他们成为塑造组织文化的重要力量。增长和生产力提升的障碍往往来自内部，并非市场匮乏、市场饱和、技术、难以战胜的竞争对手、政府监管或经济放缓。如果我们想消除增长的内部障碍，就需要把重点放在人身上。
中层管理可以填补这一空缺。组织变革关乎人，以及他们不断变化的角色、职责和对工作与目标的情感联结。通过重振中层管理者的使命，我们可以开始改善企业文化，并实现我们所追求的业务成果。
