漫步在几乎任何一家加拿大职场的走廊里，都能感受到其员工队伍的文化多样性。
到2050年，加拿大、美国和澳大利亚约40%的人口将是移民或移民的子女。构成劳动力队伍中日益重要部分的许多人有一个共同点——他们拥有双文化背景。
双文化人士认同不止一种文化，例如加拿大华人、土耳其裔德国人和阿拉伯裔美国人。尽管许多组织雇用了双文化员工，但大多数组织尚未认识到如何发挥他们的特殊技能来提升组织绩效。
此外，许多双文化人士自己也未必充分认识到他们能为所在组织带来的宝贵技能。
我们三人决定探究双文化人士是否以及如何为所在组织作出贡献。我们开展了三项研究，共有1,196名参与者，以了解双文化员工如何为工作场所作出贡献。研究结果在此介绍，并发表于《国际商务研究杂志》。
我们发现，许多双文化人士在两种文化中都能自如融入。这使他们得以接触特殊知识，也让他们的思维方式有别于单一文化背景的员工。
双文化员工往往擅长几类工作。
有效开展跨文化协作
多元文化背景员工的一个明显优势是语言能力。许多人能够在工作场所内外协助翻译。在我们对一家医疗机构的研究中，我们发现，会说第二语言的员工经常被非正式地请来为患者翻译，即使机构里配有专业口译员，情况也是如此。
双文化员工的跨文化能力也可能更强，例如能够适应跨文化情境。这是因为他们了解不止一种文化的价值观、规范和得体行为，也能够根据具体情境的要求调整自己的行为。
例如，一位中德双文化人士很可能能够在直接沟通（德国常见的方式）和较为间接地表达（中国常见的方式）之间切换，具体取决于沟通对象。这种灵活性对全球虚拟团队尤其有用。
解决复杂的国际问题
双文化人士通常会同时运用多种文化视角。这意味着，与只能运用一种文化框架的单一文化背景人士相比，他们能够更深入地分析国际问题。
例如，一位在欧莱雅工作的法裔、爱尔兰裔、柬埔寨裔团队成员，负责为法国市场开发护肤产品，她发现可以将淡化皱纹的功效与有色彩妆结合起来，这是她的法国同事此前未曾考虑过的。她能够结合自己对柬埔寨和法国美容产品的深入了解，成功开发出一款新产品。
双文化人士通过从不同角度思考问题，形成更复杂的思维方式。这有助于他们制定更多解决国际问题的备选策略。
为他人拓展多元文化社交网络
当人们属于多个文化群体时，他们自然会拥有更多元的社交网络。这是因为人们往往对同一群体的成员抱有好感。因此，大多数人与具有相同文化背景的人建立的联系，会多于与背景不同的人建立的联系。
例如，单一文化背景的澳大利亚人可能会把澳大利亚人视为自己的文化群体，因此主要与其他单一文化背景的澳大利亚人建立密切的社会联系。
另一方面，拥有澳大利亚、印度和西班牙三种文化背景的人，可能会把这三种文化都视为自己的文化，因此其社交网络会涵盖来自这三种文化的人。
双文化员工通过连接不同文化群体中的人，能够改变所在组织的社交网络。他们帮助原本不会建立联系的人彼此相连。
例如，在一家跨国科技公司，双文化人士帮助软件开发团队克服了威胁项目推进的重大挑战。这些团队的成员分布在美国、德国和印度，都必须协同完成项目。需要谨慎沟通时，团队成员会首先求助于双文化同事，由他们充当非正式的联络人。
队友通常会期待双文化团队成员担任联络人，因为他们更可能拥有跨越文化边界的社交网络和额外的语言能力。
挑战：心理健康
尽管拥有双文化背景有诸多优势，也会带来挑战。双文化员工常说，很难回答“我是谁？”这个问题。对他们而言，调和来自多种文化的相互冲突的要求，在心理上颇为困难，例如不同的价值观、规范、假设和行为期待。
例如，有些文化，如美国文化，往往鼓励人们独立自主。另一些文化，如印度文化，则往往鼓励人们与亲近的家人和朋友保持更紧密的相互依存关系。我们发现，当一个人身处多种文化之间，例如一位印度裔美国人，就更可能因相互冲突的规范而感到左右为难。当人们试图在心理上将不同文化分开时，这种情况尤其难以应对，例如在工作中强调一种文化，在家里则强调另一种文化。
这项挑战也有积极的一面：由于思考更深入，那些难以理清两种文化关系的人似乎会发展出其他跨文化技能。例如，深入思考如何在内心调和自身文化，有助于他们更善于整合关于国际问题的多种观点。
这对组织意味着什么？
世界各地的组织都面临着文化日益多元的劳动力队伍和客户群体。如今，有效开展跨文化协作已成为商业人士的一项基本要求。
要在这样的环境中蓬勃发展，当今组织应当认识到双文化人士是宝贵的人才。
这意味着要找到支持他们的方式，并认识到他们可能作出的贡献。吸引并激励双文化人士，是组织人员管理面临的最新挑战。但如果应对得当，这项挑战将带来丰厚回报。
