包容性领导者必须建立员工信任，并重视那些展现出值得信赖行为的人。
但在新冠疫情使工作转移到线上的情况下，如何培养人际关系？
只有当组织承诺建立相应的结构和流程，将这些良好意愿“落到实处”时，真正的变革才会到来。
沃顿商学院院长Erika James与AT&T的Corey Anthony与沃顿商学院的Stephanie Creary一同探讨危机时期的包容性领导力。
今年，职场中对多元化、公平与包容（DEI）的重新关注已足以占据任何管理者的议程。
但现在是2020年。新冠疫情给负责保障员工健康与安全的领导者带来了更大压力，同时他们还需要将DEI保持在日益增多的优先事项之首。
“这两者都令人疲惫，而我们的储备只够我们继续走下去，”沃顿商学院院长Erika James说道。
今年early在警察执法中丧生的两名黑人公民George Floyd和Breonna Taylor的死亡，曾激发了围绕种族与社会正义的集体热情。然而，在过去几个月里，这股热情在各种相互竞争的担忧和疲惫中有所减弱。但James希望，待疫情得到控制后，这股热情将重新变得更加强劲。
“眼下，我认为很难在面对种族与种族正义这样艰巨的议题时，鼓起所需的勇气，同时还要应对疫情带来的种种影响，”她说。
James在一场直播中发言，该直播是Leading Diversity@Wharton的一部分。这是一个持续进行的演讲系列，由沃顿商学院管理学教授Stephanie Creary主持，她是一位多元与身份认同领域的学者。Corey Anthony是AT&T人力资源高级副总裁兼首席多元化官，也加入了这场题为“危机时期的包容性领导力”的对话。（您可以收听本页顶部的播客，或观看下方的讨论视频。）
Anthony指出了“一时之举”与“持久运动”之间的区别。他表示，随之而来的杀戮和全球抗议极具情感冲击力，但情绪终会消退。只有当组织承诺建立相应的结构和流程，将这些良好意愿“落到实处”时，真正的变革才会到来。
“你的付出是什么？这就是某事是‘一时之举’还是‘持久运动’的区别，”Anthony说。“如果一个组织——如果个人——无法认识到自己所付出的牺牲，那么它很可能只是一时之举，而不太可能成为一场持久运动。”
包容性领导力：关乎信任
James此前曾担任埃默里大学Goizueta商学院院长，于7月加入沃顿商学院，当时校园已转为线上运作。她在入职两个月后才得以参观校园，而至今她仍只见过少数同事本人。
James指出，包容性领导者必须在组织内建立信任，并重视那些展现出值得信赖行为的人。但当新冠疫情危机使一切都转移到线上时，如何建立这些人际关系？
她依赖“快速信任”，将其定义为：暂且搁置对不熟悉之人的可靠性或能力的怀疑。
多提问并给予反馈有助于引导他人，但信任依然不可或缺。James阐述了信任的三个组成部分：
能力——你能否被信赖去完成你被聘用的工作？
沟通——你能否被信赖做到坦诚、透明和审慎？
契约——你能否被信赖践行承诺，使他人可以依靠你？
Anthony认同，对他人的信任是包容性领导力的一部分，但对自己的信任同样重要。“因为当你缺乏这种信任时，你的团队会看在眼里，”他说。
Anthony自称为苏格拉底式的学习者，他还指出，包容性领导者应多提问。“这是让你进入一种境界的好方法，在这种境界中你运用的是个人影响力，而非职位权力，”他说。“当你提出这些问题时，就是在把团队凝聚起来，让团队参与其中。”
Anthony表示，疫情加速了AT&T原本已在进行的创新，而Floyd的死亡则加速了公司的多元化策略。公司首次公开了从高管层到一线员工的人口结构构成。高管们开展了倾听之旅，并分享了推进DEI的行动计划。
你的付出是什么？这就是某事是“一时之举”还是“持久运动”的区别。
“我们希望让公司里的每个人都明白，如果没有多元化的员工队伍和包容的工作环境，我们就无法作为一家企业取得成功。这必须是一项商业上的当务之急，”他说。
Creary询问这些领导者，在促使他人在DEI方面担责时，他们采用的是“胡萝卜”还是“大棒”的方式。Anthony对这一说法提出异议，表示他尽量避免二元思维。他的公司已将DEI纳入绩效评估，因此员工既会受到激励以做得更好，若做不到则会受到惩罚。对DEI的期望是“不容商量”的，尤其是对领导者而言。
“我不认为这是胡萝卜或大棒。我认为这是一根有时被我用作大棒的胡萝卜，”他说。
James表示，她来到沃顿商学院后发现，许多教授已主动通过开设或调整课程来探讨种族问题。她认为，通过提供安全的空间让这些努力得以持续并蓬勃发展，是最有效的“胡萝卜”方式。“我们可以通过多种方式奖励和激励教师，让他们做更多我所看到的这类工作，”她说。
变革推动者
Creary表示，她从学生身上获得了灵感，因为他们希望讨论多元化、公平与包容这些艰难的话题。他们希望帮助瓦解结构性种族主义，创造一个更加公平的世界。
“他们非常、非常、非常渴望在实习和未来的工作岗位上成为变革推动者，”Creary说。
她请James和Anthony为下一代商业领袖提供建议。James鼓励学生明智地选择雇主。
“如果你选择的公司本身就与你所秉持的价值观相一致，这条路会容易得多，”她说。“选择在何处贡献你的专业才能，与其他任何事情同样重要。”
一名新员工无法单凭一己之力撼动大山，并很快会感到沮丧。但她表示，加入一个已明确致力于多元化的组织，能让这名新人成为推动DEI的“关键力量”的一部分。
你补充了储备，然后重新开始。既然我们受到世界的关注，我们就有责任。
Anthony告诫学生要避免变成他们所反对的事物，即不容忍。当人们将自己封闭起来，排斥那些信仰与自己截然不同的人时，就会出现这种矛盾。
“走出你的回声室，”他提醒学生。“不要再只接收那些与你的想法、感受和信念完全一致的来源所提供的信息和观点。那是有毒的。”
Anthony表示，如果领导者想要真正具有包容性，就必须对每个人怀有同理心，即使是与他们意见相left的人。“如果你没有同理心，你就无法在任何组织或任何职位上有效地领导，”他说。“而如果你身处回声室之中，你也无法培养出恰当的同理心。”
在处理Floyd死亡的余波时，他自己也必须践行自己的建议。他起初对那些确实不理解黑人美国人所承受负担的人的反应感到沮丧。随后他意识到，并非每个人在种族正义的学习曲线上都处于同一位置。他决定：“我们将接受每个人都在关注这件事的事实，并利用这一机会从中学习。”
Anthony利用其首席多元化官的职位，一次与数百名员工进行视频对话，而非逐一沟通。他还敦促人们在请他提供简要结论之前，先自行了解相关议题。
James回忆起自己也曾有过类似的沮丧。但这位终身从事教育工作的学者意识到，Floyd的死亡创造了一个独特的、可以借机教育的时刻，可以与尽可能多的人展开那些令人不适的对话。
“你补充了储备，然后重新开始，”James说。“既然我们受到世界的关注，我们就有责任。”
