爱是地球上最强大的情感，然而我们早已习惯于每天上班时把情感留在门外。领导力顾问史蒂夫·法伯认为这是一个错误。在他的新书中，他解释了为什么爱是企业成功战略的一部分。无论大小企业，当管理者和员工建立个人联系、分享热情、彼此投入并关注客户时，都能收获回报。法伯在新书《爱就是非常好的生意：为热爱你所做之事的人服务，去做你热爱的事》中分享了他的愿景。他最近参加了SiriusXM 卫星广播的 K@W 电台节目，为职场中的爱发声。
沃顿知识@线：您是如何首先形成关于爱在商业中重要性这一理论的？
史蒂夫·法伯：我从事领导力发展工作已经30年了。我有机会与几乎各类组织、各类行业合作，一次又一次地看到这一点得到了验证。关上门后，你会听到领导者谈论他们有多爱自己的团队、多爱自己的公司、他们的使命、事业和客户。但我们对此存在一种污名，这很遗憾，也可能是悲剧，因为当人们真正用心投入工作时，我们就能创造非凡的成就。
我们早已被灌输这样一种观念：爱与商业彼此对立，而爱在我们生活的其他各个方面都很重要。我们希望爱我们的配偶，也希望他们爱我们；我们希望爱我们的孩子，也希望他们爱我们；我们爱朋友，也希望他们爱我们。然而一到工作时，这一切突然就不再适用了。
沃顿知识@线：领导者通常担心的是其他事情：利润、合作伙伴关系、公司结构。但您说这些事情很多都会受到爱的影响。
法伯：是的，没错。事实上，这正是全部要点所在。我们担心爱会让我们显得软弱、不理性或情绪化，担心我们会做出一些并非基于任何实际考量的决定，因为这一切都只是浪漫的空想。我的意思并非如此。任何称职的商界人士都知道，我们在业务中的竞争优势来自于打造客户会热爱的产品、服务或体验。时至今日我们都明白，满意是不够的。如果客户只是满意，他们继续与我们合作、向他人推荐我们或对品牌保持忠诚的可能性并不会更大。但当他们热爱我们，热爱与我们合作的整体体验时，回报才会随之而来。
但让我们再退一步说。第一步是，要想长期以有意义且可持续的方式为客户创造这种体验，我们必须打造一种让人们热爱工作的文化或环境。如果我自己都不热爱在这里工作，那么我要为客户打造他们会热爱的产品和服务就困难得多了。
如果我不热爱我们正在做的事情，不热爱与我共事的人以及我们为之服务的人，那我只是在装样子。人们对虚假的判断力相当敏锐，他们知道我们是否在装样子。这不是要假装，也不是印一些纽扣和横幅，宣称我们热爱客户。我们这样做已经几十年了。世界上每一家干洗店的衣架纸上都写着“我们爱客户”。那很容易。我在书中谈论的是，这并非可有可无的东西，它直接影响我们的成果，也就是所谓的底线。
人可以分为三类：认为爱在商业中毫无立足之地的人；认为爱是锦上添花但并非必不可少的人；还有第三类，显然我属于这一类，即认为爱是提升我们经营的其他一切、使企业走向成功的关键。
沃顿知识@线：你们这个群体历来可能是三类中占比最低的，但它正在壮大吗？
法伯：我确实认为它正在加速发展，但我不太确定它是少数派。我知道这听起来有点违背直觉，因为我们早已被灌输爱在职场中没有位置的观念。但我在工作中所发现的，以及我得出的结论是，我其实并不是想说服任何人接受任何观点……我发现，大多数人其实早已明白这一点。这种直觉是存在的，这种冲动也是存在的。但他们认为，这种想法或许不知何故是错误的，他们不应该据此行事、去探索它或尝试将其付诸实践，因为在商业中你不应该这样做。
沃顿知识@线：您是否认为，如今这应当成为领导者的核心原则？
法伯：是的。在我们所生活的这个极度混乱、两极分化的时代，在我们越来越多的生命投入到工作中的今天，我认为我们不仅有机会改变自己的业务，还有机会改变[总体上的]事物。几乎每个人都要去某个地方工作，如果我们能够改变人们对工作的期待和体验，把工作变成一个让我们全身心投入的机会，与我们乐于相处的人一起做出出色的工作，那么我们就从根本上改变了一切。
……与此同时，我们证明这是更好的做事方式的途径，就是通过实践来取得更好的成果。这听起来像是一个奇怪的说法，但它就是“让爱落地运作”。我想非常明确地说明这一点。我谈论的并非作为一种情感的爱，而是作为一种实践和纪律的爱。我们在业务中必须回答的问题是：这在我们这里应该是什么样子？
沃顿知识@线：在数据和技术有时比人更重要的数字时代，这一理念该如何体现？
法伯：我认为这种担忧源于一种观念，即两者互不相容——数字和技术属于一类，而爱属于另一类。我认为它们并非如此，因为创造这些数字的是人类。撇开人工智能及其影响不谈，我们是一群人聚集在工作环境中创造东西，对吧？我们利用数据和技术来帮助我们更深入地了解市场，并有机会找到合适的客户与之建立联系。一旦建立了这种联系，我们就有机会建立关系，创造体验。
沃顿知识@线：管理者可以推动其中很多工作，但员工呢？人力资源呢？
法伯：这是一个非常关键的观点：领导力从根本上与您的职位或头衔毫无关系，而我们在这里谈论的正是领导力。它是我们影响身边人、使事物向更好方向转变的能力。
我说话会客气一些。这些年来，我在工作中接触过许多人，他们在公司组织架构图上位置非常显赫。他们拥有非常崇高、听起来很了不起的头衔。他们手下有成千上万的人向他们汇报，但就领导力而言，他们仍有一些功课要做。而这一等式的另一面，也就是你在此暗示的内容，是我数不清自己遇到过多少并不身居权位的人。他们不是任何人的上司，也不是任何人的主管。他们是团队中的成员，他们身处一线，他们在做实际工作，没有职位或头衔，但凭借其为人、所做之事、工作方式、生活态度、与人建立联系的方式，以及影响他人、使事物向更好方向转变的能力，他们是出色的领导者。
这种领导模式对每个人都是开放的。当你想要改变或改善文化、提升环境时，自上而下的方式总是很好，但它并不一定非要从那里开始。无论你的职位或头衔如何，无论你在公司的哪个位置，请问问自己这个问题：无论这里其他人正在做什么或没有做什么，我现在能做些什么，让我所负责的这部分业务变得更好？这就是一个领导力问题。如果说“好吧，等我那个笨蛋老板明白了这个爱的道理，我们再引入它”——那等同于说“我选择不领导”。
沃顿知识@线：但这是一个个人决定，许多人在迈出这一步时都很紧张。
法伯：无一例外，这始终是一个层面的个人决定。我们确实很多时候都在谈论文化，而且理由充分。这是非常重要的事情。如果你在一家大公司工作，你往往会觉得自己只是机器中的一个小齿轮。但事实是，无论大小公司，都存在微文化、亚文化。每个团队都有自己的文化。可以说，公司里的每个“街区”都有自己的文化。而我们每个人都能对此产生影响。
如果你能在自己负责的那部分公司中证明，通过你所建立的人际关系，存在一种更好的做事方式，那么你就有机会在基层层面带来改变。因为作为商界人士，我们关注的是结果。于是，它开始发生了。公司其他部门的人会越过围栏看向你，问道：“你们那边在做什么？你们是如何取得这些成果的？”这就是领导力。我们无需等待他人给予许可，才能在经营中让爱落地运作；我们只需开始去做。
各地都有人在这样做……这不是四处走动、说着“我爱你，伙计，我爱你，伙计”。而是像我真的爱那样去行动。
沃顿知识@线：无论您经营的是大企业还是小企业，是否有适用于两者的要素？
法伯：当然有。我知道这听起来可能有些奇怪，但我遇到的每一家公司，无论大小，都有一个共同点。它们都是由人组成的。这是商业中的人性要素，但它具有极其深远的影响。让我举个例子，因为我觉得我说得有点太抽象了。
我最喜欢的案例研究之一，是位于佛罗里达州杰克逊维尔的一家名为Trailer Bridge的公司。它们所处的并非什么光鲜亮丽的行业。它们从事航运业务，主要是将集装箱从本土运往波多黎各和多米尼加共和国。那是一个有毒的环境。它们已经经营了大约30年。但在几年前，它们正在逐步走向衰落，陷入了破产。人们拼命想逃离那里。客户服务的数据糟糕透顶。它们在三年内更换了四任首席执行官，同一时期还更换了四任人力资源负责人，之后董事会任命米奇·卢西亚诺来扭转局面。
米奇是个重视爱的人。他的出身就是如此。这就是他的领导方式。他受到我前三本书的影响，《激进的飞跃》、《激进的边缘》以及《超越自我》的启发，正是在这些书中，我首次提出了这一理念以及爱的实践。他对董事会说：“我会扭转这里的局面，但我要提醒你们，这不会是寻常的做法。……我相信这些人。我想营造一种人们会热爱在此工作的环境。我们将通过这种方式来产生改变。”
他做了许多事情。有些是象征性的，有些是系统性的。在象征层面，他说：“听着，我们是一家小公司，只有120人。每个人都戴着名牌四处走动。为什么？我们难道不应该彼此认识吗？我们从这里开始。”随后，他降低了公共区域隔间的高度，让人们能够看到彼此的脸。接着，他引入了桌上足球、乒乓球桌和餐车，把大家聚在一起。顺便一提，他没有接受首席执行官的头衔，因为这个头衔带有太多包袱。他说：“我需要赢得这个头衔。当你们真正把我视为首席执行官时，我才会接受这个头衔。”
从客户的角度来看是这样的。过去，他们的政策是除非集装箱装满75%，否则不发货。假设你是一位客户，要为家人把一辆汽车运往波多黎各。你告诉他们会在某个日期送达，结果你发现船没有启航，因为集装箱没有装满。你的汽车仍然停在那里。
他们提出了这样一个问题：“如果我们真心爱自己的客户，我们会怎么做？”这样表述时，答案其实非常明显。“我们会发船。即便我们会因此亏损，那也不是客户的问题，但我们应该发船。”他们开始发船，开始照顾人们，也开始彼此了解。他们还问了这样一个问题：在这里，爱是什么样子的？他们以大概数百种方式回答了这个问题。
快进到现在，他们被评为杰克逊维尔市最佳工作场所第一名和第二名。他们干得非常出色，正在全国各地扩张。过去两年的收入已超过公司此前25年的总和。他们已经扭转了局面，而且对此毫不讳言。他们非常明确地表达了营造一个人们热爱工作的环境这一目标。因此，他们不再需要在招聘猎头上花钱，因为他们不再需要猎头了。他们的员工就是他们最好的招聘人员。这是一个了不起的转变，其中也包含着严厉的爱。有些人不适合这种新文化，他们已经不再任职了。
沃顿知识@线：这是为了长远收益而付出的短期代价，
法伯：确实可能如此。这家小公司的历史是，其中的员工会极力保护自己的地盘、职位、信息和知识。那里有信息和知识的囤积者。米奇说：“听着，要营造一个人们热爱工作的环境，我们就必须互相帮助。这意味着我们必须分享知识，彼此教育、彼此指导、彼此帮助。我们必须打破这些孤岛。”坦白说，他的管理团队中有人根本不愿参与其中。他给了他们机会，为他们提供指导，但有些人始终无法转变。他说：“如果你更在意的是保留自己的知识和信息，那你对这个组织就真的毫无用处。”
沃顿知识@线：你在书中提到的另一家公司是美国贺卡公司American Greetings。你可能会认为，在那里爱不会成为问题。
法伯：这并不容易。事实上，人们会说：“哦，那些关于爱的东西太柔软了。”但它很难。它几乎是最难做到的事情。然而，American Greetings是一个很好的例子，因为它们的使命是创造快乐、欢笑和爱。这句话写在其公司总部的墙上，他们把那里称为创意工作室。你可以说这是一种营销手段。快乐、欢笑和爱，正是贺卡的全部意义所在。但他们主动挑战自己，要将这一理念应用于内部。他们面临的挑战是，这是一家拥有超过100年历史、极具标志性的公司，拥有20000名员工。公司的领导层曾多次更替。他们之前的首席执行官约翰·比德刚刚退休，现在有了一位新任首席执行官。这种事情总会带来挑战，但这没关系，因为他们的目标非常清晰。
在建造创意工作室时，他们广泛征求了艺术家们的意见，询问他们希望公司总部是什么样的环境。大家都表示，希望建筑的每个角落都能有自然光。于是，他们修改了规划，额外花费了约3000万美元，将自然光引入整栋建筑，因为人们表示这将是最有利于他们创作的环境。
