一份新报告详细说明了人工智能如何改变企业招聘年轻人才的方式，并阐述了保护职业发展关键阶段的途径。
我们询问了专家：如果企业选择大幅削减初级岗位、转而采用人工智能，它们面临的最严重风险是什么？
人工智能正在重塑各层级组织的工作方式，而其影响或许在职业起步阶段最为明显。
全球范围内，超过三分之一的年轻劳动者（37%）从事的职业，与人工智能驱动的任务变化存在中高程度的关联，。在部分地区，这一比例大幅攀升至四分之三的年轻劳动者。组织应对这些变化的方式，不仅将对生产力产生重大影响，也将影响未来人才的培养方式，以及人们获得机会的途径。
劳动者自身也意识到变化的速度。超过四分之一（28%）的初级岗位员工认为，三年后，他们目前的技能中只有一半或更少仍将具有相关性。随着人工智能日益融入工作场所，它正引发一系列棘手问题：初级工作应如何演变，以及早期职业路径在构建未来能力方面应发挥何种作用。
我们近期询问了来自商界、教育界和科技界的领袖：如果企业选择大幅削减初级岗位、转而采用人工智能，它们面临的最严重风险是什么，又可以采取哪些措施加以应对。
以下是他们的看法。
安吉·卡马特（Angie Kamath），纽约大学专业研究学院院长
“企业可能犯下的最大错误，就是把初级岗位视为可有可无。如果企业过于激进地以人工智能取代这些岗位，就会摧毁培养未来管理者、领导者和机构记忆的人才通道。这也会限制在岗学习的机会，而这对职业成长至关重要。批判性思维、沟通能力、领导力和伦理决策能力，是通过实践和经验培养起来的，而不仅仅来自人工智能辅助的工作。如果这些岗位消失，结果就不只是人才问题，而是一场接班危机。
“这还是一个公平问题。取消初级岗位的社会影响，就像拆除连接一楼与二楼的楼梯，却期望其余楼层依然人气十足、保持相关性。当优质工作的路径和数量收窄时，影响将不均衡地落在第一代职场人士、转行者以及缺乏精英人脉的劳动者身上。推进过快的企业，将拉大已为人工智能职场做好准备的人与其他人之间的差距，最终形成一支更加两极分化、流动性更低、韧性也更弱的劳动力队伍。
“问题的答案不在于美化工作，而在于重新设计工作。企业应当将重复性任务自动化，而非学习环境本身。企业应当保留学徒制、轮岗计划、导师制度，以及借助人工智能开展的培训，帮助初级员工在完成真实工作的同时更快地学习。
“简言之，我们应当利用人工智能技能培养来放大和强化初级人才，而不是抹去他们。”
汉娜·卡尔霍恩（Hannah Calhoon），Indeed 人工智能副总裁
“许多企业都想以人工智能取代初级岗位，以求立竿见影地提高生产力。他们的理由并非没有道理：初级员工所做的大量机械性工作，很容易实现自动化。但这种短期视角忽视了一个关键风险：通过取消初级岗位，领导者实际上是在切断自身未来的人才输送渠道。
“在Indeed上，2025年初级岗位招聘信息同比下降7%，而高级岗位招聘信息则增长4%。这一差距是一个警示信号。企业正在侵蚀自身领导阶梯的起点。
“初级员工所做的远不止执行任务。当他们承担基础性工作（如梳理数据、撰写初稿或解决常规问题）时，所积累的专业知识和职业直觉，是研讨会无法传授的。如果你将这一切都交给人工智能，你的团队就永远不会了解企业真正如何运作。最终，你会发现身边已无人能够处理人工智能尚无法掌握的复杂高级决策。
“你需要为初级员工使用人工智能设定有效的护栏，确保他们培养的是长期技能，而不是把它当作拐杖。近期毕业生的失业率在2025年第四季度达到三年来的高点，为5.7%。这一代有能力的劳动者，正在企业最需要他们的时候被挤出去。
“保护人才输送渠道的三种具体方法如下：“人类优先”原则要求初级员工在使用人工智能进行润色之前，先手动研究或起草某一主题。他们必须先理解工作背后的“为什么”，然后才能将“如何做”自动化；将重心转向审阅，意味着 将初级员工培养为“编辑”。他们的主要职责应是批判、核实并改进人工智能的输出，这能够建立深厚的专业知识；协作式问题解决指将初级员工与资深导师结对，共同借助人工智能解决问题。其目标应是讨论策略，而不仅仅是最终产出。
“不要为了短期收益而牺牲企业的长期能力。真正的创新在于赋能员工与人工智能协同工作，确保他们准备好成为企业未来的领导者。”
儿玉拓也（Takuya Kodama），电通（dentsu）首席人工智能大师
“最严重的风险在于，组织的人才悄然停止进化。初级岗位并非仅仅是一项成本支出，而是推动更新换代的引擎。
“当年轻人与经验丰富的同事并肩工作时，这种互动所带来的，似乎不仅仅是知识传递。新型专业人才可能由此涌现，其特质是任何一代人或许都无法独自想象出来的。取消入门环节，企业在几个季度内可能看起来更高效，但其人才却可能在最需要快速进化的关键时刻陷入停滞。这不仅是企业问题，也是社会问题。在营销等领域，跨代际的多元视角是创造力的原材料，一个固化的人才库最终会削弱工作本身的价值。
“我们并不声称已有明确答案。但我们认为，关键不在于保留旧有的岗位描述，而在于通过小规模、务实的试验重新定义岗位。我们的工作从来不是由固定流程定义的，而是由我们为客户创造的价值定义的。基于这一原则，我们已开始重新思考早期职业发展。例如，在我们的创意团队中，一些新员工现在直接与资深领导并肩工作，借助人工智能在早期就培养广泛的能力，而不是逐级攀爬狭窄的阶梯。我们仍在探索什么方法有效。
“我们更有把握的是：应将年轻人才视为一项面向未来的投资，而非成本。技术将持续演进。我们也希望我们的员工能够同步成长，跨越代际，携手前行。”
米利亚姆·贝阿托韦（Myriam Beatove），Randstad 首席人力资源官
“如果企业大幅取消初级岗位、转而采用人工智能，它们所面临的最严重风险，是削弱支撑未来增长所需的人才与接班人培养体系。
“许多组织已经在应对人才短缺和接班挑战。与此同时，人工智能正在加速变革步伐，使持续适应、创新和培养新能力的需求日益迫切。人工智能时代的增长，并不需要更少的人才；它需要的是能够更快学习、做出稳健判断并应对日益复杂局面的人才。
“风险正是由此产生。初级岗位传统上是人们积累经验、背景知识和判断力的地方，这些能力使他们日后能够成长为专家、管理者和领导者。如果组织在没有建立替代发展路径的情况下减少这些机会，就可能削弱其未来所依赖的能力本身。人工智能越强大，人类判断力就越有价值，而这种判断力是通过经验培养出来的。
“要应对这一风险，组织必须把握好适当的平衡。答案既不是完全保留现有的初级岗位，也不是将其全部自动化。虽然过去构成初级岗位基础的许多常规任务，如今已可由人工智能处理，但机遇在于以更有目的性的方式重新设计工作。对人力资源高管和其他业务领导者而言，重点应放在加快培养未来最重要的能力上，包括批判性思维、战略性问题解决、适应能力、协作能力、韧性，以及持续学习和培养他人的能力。
“在人工智能时代，人才战略与业务战略正变得密不可分。若仅将人工智能视为提升效率的工具，组织可能会为短期优化而牺牲未来的增长能力。真正从人工智能中创造最大价值的组织，将是那些利用它提升人的潜能、使员工在职业生涯早期就能以更高水平做出贡献，并建立起一支随时准备创新、适应和引领变革的人才队伍的组织。”
