96%的CEO将AI视为一种机遇，56%将其视为关键优先事项，但迄今为止成效各不相同。
不到一半的企业制定了全企业范围的AI战略。
企业必须聚焦于生成式AI能在哪些方面帮助推动客户体验和工作方式的转型并取得进展。
随着我们进入生成式AI时代的第三年，领先者与落后者开始显现，高管团队（C-suite）面临的压力也日益增大，需要向利益相关方证明企业在这项前景广阔的技术上正取得进展。
对于落后的企业而言，好消息是仍有时间迎头赶上。各方都认可AI的潜力。据奥纬咨询论坛（Oliver Wyman Forum）与纽约证券交易所的研究显示，在近期接受调查的纽约证券交易所上市公司CEO中，整整96%表示将AI视为其业务的一个机遇。奥纬咨询论坛与纽约证券交易所。
但在如何收获收益的具体规划上，差异极大。超过90%的受访者表示，他们正投资于AI，以提升效率、获取客户洞察并降低运营风险；87%的受访者则聚焦于提升员工队伍的生产力。整整56%的CEO将AI视为推动增长的关键优先事项，但大多数人尚未找到将该技术融入业务以及最有效服务客户的最佳方式。不到一半的企业制定了全企业范围的AI战略。
在领导者能够成功地以AI推动组织转型之前，他们需要回答三个根本性问题：对我的企业而言，探索该技术可能性的最有效方式是什么？AI如何帮助我更好地理解客户？它又如何重塑我的员工队伍？
看清有效之处，然后加大投入
许多企业领导者表示，他们已在运用生成式AI打破部门壁垒、促进跨职能协作并加快决策速度。据Mercer《全球人才趋势》调查，约40%的高管预测，生成式AI将带来超过30%的生产力提升。
许多企业确实正迅速行动，力争在特定AI应用场景中成为领先者。据Mercer的调查显示，五分之一的企业已因工作重构而看到收益。
但也有一些企业只是在敷衍了事，向AI投入资金，寄希望于某些有意义的成果会自行显现。据奥纬咨询对400名高管（C-suite）进行的一项全球调查，中大型企业整体平均将其年营收的2.2%（最高可达3.5%）作为AI的一次性前期固定投资。但并非所有投入都得到了明智的使用。
最为成功的组织，是那些以快速测试与学习的循环进行试验，并随后将试验规模化推广的企业。它们选择有针对性的路径，而非通用的操作手册，这些路径体现了关于在何处以及如何投资AI的合理战略选择，并与组织的实际情况和约束相匹配，随后再围绕这些路径调动资源。例如，一家全球家具零售商正使用AI机器人处理常规问题，并已培训其呼叫中心员工转型为远程室内设计顾问。
在客户所在之处与其相遇
自2000年以来，财富500强企业中有一半已不复存在。受快速变化的人口结构、地缘政治、技术以及客户需求的影响，企业的商业模式正面临日益增大的压力。能否以足够的速度识别并塑造新兴的客户需求，正日益成为卓越表现与普通表现之间的关键差异。不同行业在从AI举措中提取并归因价值的方式上存在显著差异。
AI被视为识别不断变化的需求、开发高度个性化产品以及赢得新客户（并留住现有客户）的强大且快速的推动力。在受访的纽约证券交易所上市公司CEO中，约58%提到投资AI是为了开发新的收入来源。这种激进态度更偏向大型企业：超过半数的小型企业CEO（而大型企业的负责人中仅三分之一）表示，他们将推迟此类创新投资，直至该技术的应用场景对其业务而言变得更加清晰。
一个可以着手的切入点是与客户的接触点。超过70%的受访纽约证券交易所上市公司CEO表示，他们正投资于AI以提升客户服务。其优势在于：随着AI缩小人类新手与专家之间的差距，“经验溢价”迅速降低。一项研究估计，使用生成式AI后，客户服务人员的生产力提升了14%。收益最为显著的是新手员工，他们仅用三个月便掌握了经验丰富的客服人员的能力，而非10个月。
员工再培训与重塑
由于AI的影响，几乎四分之一的工作岗位将在五年内发生变化，据世界经济论坛称，其中44%的员工核心技能将受到颠覆。在许多情况下，技术技能将在两到三年内过时。
这些不断变化的技能溢价将要求组织将技能从工作中解绑，以便更灵活地（重新）部署人才。它们将日益从传统的固定岗位模式（技能被束缚于特定岗位和职能之内）转向灵活的流动模式，使人才和技能能够被重新部署到最需要之处。这些更为灵活的人才模式将使企业能够识别需求领域并迅速调整方向——据Mercer的调查，目前有66%的企业表示它们能够做到这一点。
这一方式颇受青睐：据奥纬咨询论坛的调查，60%的员工希望为基于技能的组织工作，78%的中高层管理者认为这一转变对未来十分重要。
调整员工队伍同样要求企业大幅提升员工技能。为更好地为其做好准备，企业需要从阶段性培训转向嵌入日常工作中的持续技能建设。企业还必须拓宽对有价值技能的定义。在AI赋能的工作场所中，独特的人类技能（包括批判性思维、情商和复杂问题解决能力）至关重要。
增长的催化剂
领先企业正日益构建多技能员工队伍，它们的重心正从打造“即需即用”的员工队伍，转向打造“以防万一”的员工队伍。AI不再只是颠覆者；它是增长的催化剂，也是推动组织转型的动力，使这些变革成为可能。
领导者必须大胆果断地行动，将AI视为战略推动力以及应对不确定性的关键工具。如此一来，他们便能使自己的组织在AI时代处于创新、韧性与增长的前沿。
