在人口老龄化的世界里，延长职业生涯被普遍视为经济上的必然要求。
最多有四代人在同一职场共事，组织必须确保工作场所具有包容性。
伦敦政治经济学院的莎伦·拉杰表示，年龄歧视可能导致职场内群体与外群体的形成，从而减少信息共享与协作。
她探讨了应对职场年龄歧视的方法。
他人持有的偏见或假设意味着，我们的身体特征（例如性别、外貌或族裔）可能成为职场中的巨大优势或劣势。在职业生涯中可能影响几乎所有员工的一项特征是年龄。年龄歧视被定义为“因他人的实际年龄而对其抱有的刻板印象、偏见或歧视（也包括偏袒）”（Ayalon & Tesch-Römer，2017，第1页）。虽然年龄歧视对个人可能产生正面或负面影响，但通常带有负面含义。人们一生中遭遇年龄歧视的可能性通常呈U形，最年轻和最年长的员工都更容易受到基于年龄的歧视（Duncan & Loretto，2004；Marchiondo 等，2015）。不过，偏离理想“中年”所造成的影响有多大，会因岗位、行业以及当时的经济环境而异。
起作用的往往不只是年龄。性别、种族或其他特征与年龄交织，也可能发挥关键作用。一项涵盖九个欧洲国家的研究发现，获得培训机会受到年龄与性别交互作用的影响，其中年长女性员工处境最为不利（Lossbroek & Radl，2019）。另一项研究发现，与白人同龄人相比，非裔美国年长员工从管理和专业岗位向下流动的比例更高（Wilson & Roscigno，2018）。
年龄歧视由什么引发？危害有多大？
多项研究将基于年龄的歧视与负面看法和假设联系起来。年轻员工可能仅仅因为年龄而被认为懒惰、不可靠、不够尽责、缺乏条理、自私且动力不足（Finkelstein 等，2013；Bertolino 等，2012）。因此，他们可能被忽视，得不到培训机会、更多职责或晋升机会。与经验相当的年长员工相比，年轻员工通常薪酬和福利也较低（Duncan & Loretto，2004），且在经济低迷时更容易被裁员（Verick，2009）。
迄今为止，年龄歧视研究主要关注年长员工。Harris 等人（2016）汇总了43篇独立研究论文的发现，指出年长员工在职场遭遇刻板印象十分常见。综述指出，对年长员工的假设有时也可能是正面的，例如认为他们更可靠、更忠诚、职业道德更强。然而，Harris 等人发现，年长员工更常面对负面刻板印象，包括被认为适应能力较差、身体能力不足、技术能力有限、较难接受培训以及抗拒变化。这些负面刻板印象虽大多毫无根据，却持续存在并导致严重歧视。年长员工获得面试入围、受聘、培训机会或晋升的可能性较低（Posthuma & Campion，2009）。年长员工失业后往往会经历更长时间的失业，最终可能因此接受技能要求较低、薪酬较低的工作（Harris 等，2016）。他们也更可能从事稳定性较低的工作，例如合同工或创业工作（年长员工专家小组，2008）。
负面的年龄刻板印象不仅会导致直接歧视。它还可能导致员工表现不佳，即使这些员工此前一直表现出色。这种情况可能通过两种途径发生——一种外部途径，一种内部途径（Weber 等，2019）。外部途径是指年长员工过度担心自己会印证基于年龄的负面刻板印象，以至于难以集中注意力，表现因此受损。由此形成恶性循环，刻板印象最终自我实现。内部途径则是员工在反复接触某种刻板印象后将其内化。如果一个人从小就不断听说老年人能力较差，等自己年纪大了，也可能相信自己如今能力较差。这类内化的刻板印象会形成自我施加的限制。无论这类年龄刻板印象源自哪种途径，其影响都不容小觑。研究表明，它们会造成有害的心理和生理变化，从记忆力衰退、认知表现减弱，到心血管应激反应变差（Dionigi，2015）。
即使年长员工的实际表现未直接受到基于年龄的负面刻板印象影响，同事中普遍存在的此类看法仍可能通过职场内群体的形成，给组织带来更差的结果（Kunze 等，2011）。人们天生倾向于与自己认为相似的人结成群体；在竞争激烈或感到受威胁时，这种倾向会加剧。如果年长员工被认为表现较差、灵活性较低，或在其他方面与众不同，他们就更可能被排除在内群体之外。内群体与外群体的形成会减少信息共享与协作。尽管年长同事经验丰富、可能拥有不同视角，他们提出的意见仍往往得不到充分重视。参与讨论的声音越少，组织的决策质量、生产力、创造力和创新水平就越可能下降。
在职场中缺乏包容的年长员工采取了各种应对策略。有些人在遭遇年龄歧视时会明确提出质疑，导致职场冲突、混乱、法律诉讼和高昂的歧视索赔费用。有些人会重新定义自己，以维持积极的自我形象，例如称自己“半退休”（Berger，2006），或承担志愿者工作。遗憾的是，另一些人则认定自己职业生涯的黄金时期已经过去（Grima，2011）。这可能导致一系列负面结果，从这些员工的敬业度降低（James 等，2013），到离职率上升和提前退休意愿增强（Von Hippel 等，2013）。
如何应对年龄歧视？
在人口老龄化的国家，提高退休年龄、延长职业生涯被普遍视为经济上的必然要求。职场中的年龄多样性达到前所未有的水平，最多有四代人在同一职场共事（King & Bryant，2016）。在这一背景下，组织必须认真考虑如何确保工作场所包容所有年龄群体，并避免可能出现的个人、人际关系和组织层面的伤害。考虑到这一问题的复杂性，最成功的举措可能是采取系统且全面的方法。
Cortijo 等人提出的一个有意思的框架（2019）是“认可—成长—拥抱”（AGE）模型。这一方法根植于自我决定理论，旨在让职场中与年龄相关的做法从受外在动机驱动（组织觉得不得不做）转向受内在动机驱动（组织真正想做）。第一阶段“认可”要求组织承认年龄歧视可能正在发生。即使已经制定反歧视政策，这一步也可能是必要的，例如组织采用这些政策的唯一动机是满足监管要求。
为了解自身的起点，作者建议组织开展审查，了解员工的年龄构成、不同年龄员工受到的对待（例如绩效评估、表现不佳时、分配具有挑战性的任务时，以及提供新培训时），以及公司的招聘做法。准确了解当前行为后，组织便可进入“成长”阶段。此时，组织应建立制度，以解决发现的年龄偏见。这可能包括定期报告并监测问题领域；调整招聘做法，确保招到最合适的候选人；确保为各年龄段员工提供培训；开展挑战刻板印象的举措；以及采取措施吸引和留住年长人才，例如提供灵活或兼职工作选择和退休规划支持。最后，在“拥抱”阶段，组织重视各年龄段员工的技能与经验，并鼓励和赋能他们充分发挥潜力。
AGE模型提供了总体框架，同时也可纳入多种经实践证明有助于应对年龄歧视某些方面的具体干预措施。例如，提醒招聘人员，在审阅简历时可能会出现年龄偏见，并提醒他们在实际审阅简历的招聘环节，应仅根据申请者相关的技能与经验进行评判，这有助于降低发生年龄歧视的风险（Kleissner & Jahn，2020）。
另一种策略可以单独采用，也可纳入AGE模型，即尝试改变叙事。尽管有些同事和管理者可能会认为年长同事能力较差或效率较低，但这种看法往往是错误的。在体力要求较高的岗位上，符合人体工学的调整和技术解决方案可以维持年长员工的生产力（Raposo & Carstensen，2015）；而在知识型岗位上，更丰富的经验往往有助于提升工作表现（Avolio 等，1990）。事实上，在创办新公司方面，40岁以上的人创办成功企业的可能性是年轻创业者的三倍（Bersin & Chamorro-Premuzic，2019）。因此，跨年龄段导师计划可能有效展现年长员工的能力、挑战负面看法，并降低形成“他们与我们”心态的风险（King & Bryant，2015）。
另一项有助于消除错误负面看法的干预措施，与卡罗尔·德韦克的思维模式理论有关。德韦克认为，思维模式可视为从固定型到成长型的连续谱（2006）。处于固定型一端的人认为，个人特质不会因努力而改变；处于成长型一端的人则认为，一个人的特质会随时间而改变。研究发现，固定型思维模式者更可能认同刻板印象（Levy 等，1998），也更可能对外群体抱有偏见（Hong 等，2004）。
Hui 与 Rabinovich 的研究（2020发现，具有成长型思维模式的年轻员工对年长同事表现出更积极的态度。尽管这项研究仍处于早期阶段，但它表明，支持培养成长型思维模式的干预措施，例如培训、跨部门协作，以及奖励员工获取新的相关知识，可能有助于减少年龄歧视观念，增进不同年龄员工之间的尊重与协作。
即使不存在错误的年龄偏见，年龄多元化团队的凝聚力仍可能较弱。在一项2021年的研究中，Kunze 等人指出，在这方面，主观年龄多样性（自我感觉有多大年纪）可能比实际年龄更重要。如果实际年龄或主观年龄多样的同事难以建立联系，着重改善沟通、协作和领导力的团队建设举措可能有所帮助。此类举措通常需要定期重复，而不是只办一次，才能取得成效。由于负面情绪和职场压力往往会强化人们对自身年龄的主观感受，健康和压力管理举措也可能有助于增进与年龄相关的凝聚力。
考虑此类举措时，组织必须认识到，各年龄段员工都可能遭受基于年龄的歧视。事实上，如前所述，年龄歧视通常会影响年轻和年长员工，交织性因素也可能发挥作用。任何旨在创造公平竞争环境的举措，都应以年龄相关审查的结果为依据，并考虑所有受影响员工的需求。组织清楚了解自身起点后，便可考虑哪些干预措施最相关、最有效。每个组织的需求各不相同，不存在适用于所有情况的统一方案。无论采取何种方法，都必须随着时间推移衡量其成效，不能仅仅因为实施了一项或多项改变，就认定问题已经解决。此外，与所有支持此前处于不利地位群体的举措一样，组织需要谨慎传达所采取的举措，说明这是一项双赢机会，以免现有享有年龄特权的群体产生怨恨；否则，他们可能感到受威胁并作出敌对反应。
