面对所在行业乃至整个世界的颠覆性变化，CEO需要迅速灵活地调整组织的重点。持续变化可能会让员工不堪重负，因此领导者比以往任何时候都更需要着力激发组织活力，帮助大家克服“变革疲劳”。
散发积极能量的商业领袖展现出真诚、明确的目标、纪律性，以及对可能性和机遇的热情。他们的能量跨越公司内部的边界并迅速传播；这种能量能够形成社会运动，让客户、意见领袖和其他利益相关方都为之振奋。这些正是我们愿意追随的领导者。
相比之下，“能量吸血鬼”会吸走整个房间的活力，让同事感到沮丧、困惑和疲惫。
对CEO而言，高管团队中有更多能够激发活力的人，不仅有益于士气，也有益于公司的营收。在一项持续开展的研究项目中，我们迄今考察了逾20,000名全球领导者和3,000个团队的做法。研究发现，与“业绩下滑的公司”相比，“加速发展的公司”中更常见能够保持活力和乐观的领导者。加速发展的公司比竞争对手更快地积蓄势头，也更灵活地调整方向。它们在营收、生产力以及其他经济影响指标上都优于业绩下滑的公司。
CEO如何提高职能团队由目标明确、精力充沛的领导者带领，而非由能量吸血鬼带领的可能性？可以先识别并清除组织中七种消耗能量的性格类型；这些类型更可能出现在业绩下滑的公司或团队中。最重要的是，CEO应避免自己变成能量吸血鬼。
承诺过多、兑现不足者: 自我评价过高的人可能会夸下海口；只要他们能够兑现，这完全没问题。但如果他们的自负总是让承诺超出能力所及，那就成了问题。
“客户？管他呢”型: 客户难以赢得，却很容易失去。组织最不需要的，就是不明白企业经营全在于赢得并留住客户的领导者。
麻烦制造者: 他们并非那些敢于突破界限、质疑假设、帮助组织跳出固有思维的非传统者。这类唱反调者很有价值，应该得到鼓励；但有些人就是喜欢制造混乱。那些一再以破坏性方式越界的人必须改变，否则就该离开。
不称职者: 我们付钱雇人做事。领导者的职责是明确工作要求，并为员工提供完成工作的工具和培训。如果给过几次机会后，他们仍然做不到或不愿做，那很可能已经多给了一次机会。
不靠谱者: 有些人看起来很称职，但到了关键时刻，却无法指望他们完成工作，甚至不能指望他们定期到岗。你根本无法信任他们，而人生苦短，不该留用无法信任的员工。
自以为理应受优待者: 有些人比他们理应有的程度更敏感、更自以为应受优待。他们一半心思放在工作上，另一半则等着别人出错，好让自己抱怨、牢骚满腹，甚至威胁提起诉讼。不要纵容这种行为——让他们离开。
不服从上级的下属: 无论行为规范是什么，都必须公平、一贯地执行。无论是员工不服从上司，还是高管在简历中谎报重要信息，只要违反了规定，就应该请当事人离开。
: 在公司营造活力，远不止于清除麻烦制造者。能够持续激发活力的领导者会有意识地做好准备，从容应对每个时刻、每场会议和每次重要谈话。CEO应先审视自己树立的榜样，并着重落实研究中提出的以下三项关键建议：
确定三至五项推动公司前进的战略重点
把重点定对，就能自然激发执行这些重点所需的活力；定错了，就会造成混乱。那么，如何确定正确的重点？可以通过拜访客户以及走访市场部门获取灵感，市场部门应当积极代表客户的声音。将外部意见与真正了解实际情况的内部员工的看法结合起来。依据数据确定战略重点，然后描绘实现这些重点后的愿景。将这些重点与组织目标以及员工关心的事情联系起来，并反复传达。
最后，当某项战略到了该收尾的时候，要迅速转向。我们的研究显示，价值毁损中高达40%并非源于进入注定失败的机遇，而是因为在竞争优势消退很久之后，仍然留在某些业务、地理市场或产品领域。
全情投入
不要把压力当作焦虑和退缩的源头，而应把它视为凝聚组织力量、激发持续前进能量的机会。我们需要建立应对惯例，让员工能够接受挫折，同时不因一时低谷而失去势头。但我们也必须迅速从挫折中吸取教训，避免陷入许多组织都有的集体失忆。我们发现，加速发展的公司中的团队愿意快速试错、迅速学习的可能性几乎是其他团队的两倍。
以目标为动力
我们都希望与有意义的事物建立联系。树立与造福更广泛群体相关的强烈目标感，能让人们不再犹豫，并促使他们立即行动。这意味着要远远超越传统的使命宣言和口号。真正加速发展的公司中的员工，只需寥寥数语就能告诉你他们做什么、为何而做，并让你对公司的真正方向感到振奋。
在这个日益难以预测的世界中继续前行时，为公司、团队乃至我们自己这些领导者注入活力、韧性和目标感至关重要。挫折和挑战在所难免，但那些能激发员工活力、同时迅速有效应对颠覆性变化的领导者，将引领组织走在竞争对手前面。
