从奥巴马总统到奥普拉·温弗瑞，从J.K.罗琳到理查德·布兰森，从沃伦·巴菲特到迈克尔·乔丹，许多极其成功的人都有令人难以置信的失败经历，并慷慨而勇敢地与世界分享了这些经历。尽管他们的处境大不相同，但贯穿其中的共同点是，失败让每个人都变得更强大。
最成功的领导者，是那些能够从这些经历中学习并成长的人。然而，我们从未学过如何妥善应对失败。这是一项我们要么在艰难中学会、要么根本学不会的技能。
考虑到这项技能对我们未来个人和职业成功的重要性，以下是五种帮助我们从失败中学习并变得更强大的方法。
1. 开始把成功和失败看作一枚硬币的两面。 人们往往把成功归功于自身才智，把失败归咎于外部因素（例如他人、运气、时机、环境、市场状况等）；然而，当然，成功与失败都是自身才智——或欠缺才智——和各种外部因素共同作用的结果。审视内部和外部的前因，有助于打开更多学习的可能。
更重要的是，我们工作的复杂性意味着，我们做的几乎每件事——无论是养育孩子，还是向客户交付产品——都会同时包含成功与失败的因素；然而，人类倾向于非此即彼地思考，于是把它们归为其中一种。仔细审视后，成功和失败开始显得十分相似，因此正如鲁德亚德·吉卜林所建议的，我们应当“与胜利和灾难相逢，并把这两个冒名顶替者一视同仁”。
2. 避免把责任归咎于第一个看似合理因素的错误。 实际情况更可能是许多相互关联的问题共同起作用。值得讨论的大多数失败，都是一系列决策和行动层层叠加的结果，而这些决策和行动基于各种假设、信念、个性等。因此，当事情没有按计划发展时，值得花些时间考虑其中所有原因。
深入了解导致过往失败的一连串事件，会让我们清楚地看到，当时我们有多个机会可以阻止失败，因此未来也有多种方法可以避免类似错误。连续五次追问“为什么？”是一种广受欢迎的思考根本原因的方法；只要重点在于加深我们对自身如何促成失败的理解，而不是寻找某个该受责备的人或事，这种方法就很有用。
3. 花时间将个人的学习转化为切实的改变和改进。 许多组织都设有从失败中吸取教训的流程。你可能称之为行动后复盘、事后分析，或其他名称，但这些流程中获得的经验往往没有转化到会议室之外，也没有超出经验教训报告的篇幅。投入时间学习值得称赞，但如果没有带来能够防止未来重蹈覆辙的改变，最终便毫无用处。
无论采用哪种学习流程，都应形成一份行动事项清单，其中包括时间安排和问责检查。行动事项不必一成不变；随着你了解哪些方法有效、哪些无效，它们应当随之调整。关键是让学习能够轻松转化为组织变革。否则，来之不易的经验教训就会积尘于架上。
4. 不要陷入损失厌恶。 众所周知，即使损失与收益在数量上相等，我们感受到的损失之痛也大于获得收益的满足感。在组织环境中，当我们尝试某件行不通的事情时，那种强烈的损失之痛可能会让我们退缩、不再冒险，并找借口固守现状。
要保护我们冒险和创新的能力，就需要改变我们看待失败经历的方式。我们不应聚焦于损失，而应把每次失败都视为加速学习、从长远看让自己变得更好、更强的机会。最擅长这一点的组织，会从把所做的一切都视为实验开始，并以学习为目标。
5. 明智地投入时间和资源来学习。 如果与同事快速交谈更适合当下情况，没人愿意进行一次全面、覆盖整个组织的行动后复盘。反过来，如果其他人需要了解这次失败，以避免犯下类似错误，那么学习就不应闭门进行。应选择适合失败规模和类型的流程。
上述四种方法适用于任何规模。最后这一点只是要求你考虑失败的原因及其后果。显然，由能力不足导致的失败，与实验造成的失败截然不同。前者的学习可能侧重于个人能力，后者则可能关注如何改进实验。同样，了解后果会极大影响我们应对失败的方式，并有助于确定让哪些人参与学习流程、参与人数多少，以及如何将学习转化为改变，最终促成成功。
本文刊发不代表世界经济论坛认同其中观点。
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作者：Ashley Good 是 Fail Forward的首席执行官兼创始人。该机构支持组织学习、创新并增强韧性。
图片：2012年11月20日，在巴黎以西的金融区，一名女商人的身影映衬在她走过拉德芳斯拱门下方的景象中。路透社/Christian Hartmann。
