转变企业文化
众所周知，对失败的恐惧会使决策和进展陷入停滞，这意味着人们不愿迈出促成创新各种形式的微小步伐。
先入为主的观念和解决方案会阻碍创新与变革。企业文化至关重要。如果组织真心致力于创新，就需要接纳快速失败、不追究责任的文化。
技术已渗透到我们所做的一切之中。创新与其说是最新技术本身，不如说更在于运用技术赋能的知识来创造解决方案。
在这样的环境中，你必须乐于学习，并勇于迈出小步：营造一种文化，让人们能够坦然地说出“这行不通——那么我们学到了什么？”这标志着一种转变，即摆脱传统的群体思维模式，不再对个人失败妄加评判，也不再因为某项投资或计划有人支持而迫使其继续推进。
以普华永道近期举办的创新挑战赛为例。今年的参与热情空前高涨，参赛作品数量创下纪录：超过2000人参与，来自54个国家的185份作品参赛。
但这并非一场只看好创意和精彩展示的科技展览。它向我表明，我们作为一个组织正在不断进步：今年，入围决赛的团队必须已明确商业收入来源、客户或市场。这是一项多学科的商业可行性检验。从防范税务欺诈的平台，到一种全新的心理测评方法，知识、技术与客户需求的结合，对我们的员工以及我们的客户而言，都绝非“一如既往”。
从印度到澳大利亚，从南非到美国，从波兰到中国，这些创意除了客户价值之外还有一个共同点：它们都毫无对失败的畏惧。
开展更多组合式投资
去年，全球前1000家企业研发支出者的年度研发投入总额首次突破7000亿美元。这些支出主要集中在在计算机与电子、医疗保健和汽车行业，而排名前四的支出者均为高科技企业。
这是企业层面的创新。它对于竞争和经济两方面都至关重要。投入规模庞大，而回报周期可能很长。
在另一端，则是一种小步快跑的创新文化，依赖于不断创造和检验各种创意所构成的组合。在我们所推动的创新文化中，你需要频繁测试、快速失败、迅速学习。这种在单个项目层面的创新，本质上是一种组合式投资，同时推进许多小而灵活的创意与改变。
一种以创意组合为基础的创新文化，听起来或许像是在放任各种新概念野蛮生长。但只要企业在单个层面上所打造的解决方案能够回应具体的客户需求，情况就不会如此。
这同样改变了你与客户的沟通方式。你所追求的并非百分之百的完美。你所追求的是验证自己是否瞄准了正确的问题，以及客户是否有潜力和商业兴趣，以更新颖、更具价值的方式加以解决。
我们的新业务部门在全球范围内投资于这类快速启动、可扩展的创意生成模式，并持续验证其对客户的价值。我们之所以投资，是因为这关乎我们业务的未来，而客户也在要求以更低的成本、更快的速度获得更高的价值。这再次回到企业文化的问题上：在我们的新业务中培养快速失败、创业型的思维方式，能够更快地创造新的解决方案。
我们高度重视早期且广泛的客户验证：设立关卡，在每个关卡停下来审视、为各项活动设定时间期限，并决定项目是否继续推进。通常以三周和六周为里程碑。这是一个艰苦而紧张的环境。但在组合式投资中，快速失败的方法会不断追问事情可能为何行不通，而不是颂扬其为何会成功。
保持（数字）健康
仅靠技术无法解决企业面临的更大问题：建立并深化推动增长的创新文化。技术发展的速度以及它对商业影响的无处不在，不仅关乎能否招募到具备合适技能的人才，更关乎你是否跟得上步伐。
在我看来，这对于支撑持续、深入融入的创新文化而言至关重要。如果领导者不具备数字素养，企业文化又如何能够培育这种素养？不妨参考世界经济论坛2017年发布的关于劳动力技能再培训的报告。该报告指出，四分之一的成年人表示，自身所具备的技能与当前工作所需技能不匹配。与此同时，70%的首席执行官表示，他们并不确定自身的高级领导团队是否具备参与竞争所需的数字技能。
数字素养的核心在于熟练掌握技术如何推动新的工作方式——理解我们的工作方式正在发生变化，而不仅仅是技术本身。这是一种通过技术赋能、持续学习的思维转变。不到一年时间，普华永道全球网络中已有近40000名员工自愿注册使用一款全新的数字素养应用程序。它提供短小精悍的培训，帮助员工在从数据分析到人工智能再到社交媒体的各个领域提升能力。
这是一个典型例子，说明如果组织文化正确，你就不会听到人们将创新描述为某个项目、某款产品或某项技术。
创新是一种思维方式。作为领导者，创新应从我们自身做起。
