一些企业领导者希望员工重返办公室工作，而员工则要求更多的灵活性。
下文中，Tsedal Neeley就领导者如何规划混合办公的长期计划提出了3项关键建议。
新冠疫情使远程办公从例外变成了常态，如今许多公司都在努力制定一项混合办公计划，使管理者和员工都能长期接受。
随着返岗政策仍在变动之中，这是一个“脆弱时期”，企业领导者可能会倾向于回归办公室生活的旧有现状。哈佛商学院教授Tsedal Neeley表示，以疫前思维应对疫后现实可能是一个错误。她研究远程、虚拟和全球工作已超过二十年。
“我们正处于工作历史的一个时刻，无论我们是否接受，我们所熟知的工作性质都已被颠覆。”Neeley说道。她是《远程工作革命：随处成功》（Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere）一书的作者。Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere。“全员在办公室或全员远程时，事情很简单。但在混合办公模式下，既有办公室工作又有远程工作，我们已经进入了一个灰色地带，人们开始问：‘永久模式会是什么样子？’把远程工作环境视为暂时的，是很舒服的；但要思考长期模式应该是什么样子，以及如何正确地实现，则困难得多。”
有一点是确定的：大多数员工都希望自己的工作安排能够永久改变。哈佛商学院在线（HBS Online）近期的一项调查发现，超过80%的员工希望每周至少有部分时间在家工作。麦肯锡近期的一项调查则发现，90%的公司愿意通过混合办公场所规划来满足员工的这一需求。
“你必须相信，他们有足够的智慧和足够良好的意愿，能够完成工作。”
企业究竟应该有多大的灵活性？这是许多企业领导者正在努力思考的问题，他们试图在企业需求与员工偏好之间取得平衡。Neeley表示，将数十年研究积累的经验，与过去几个月数百万名员工共同经历的现实相结合，管理者在制定混合办公的长期计划时，应牢记三件事。
1. 信任员工的自主权
在居家办公期间，员工享有了前所未有的自主感和自主权，他们制定的工作时间表往往不同于典型的朝九晚五。与一些人的预期相反，但与多年研究结果一致的是，这种灵活性实际上促进了员工生产力的提升。Neeley在多个行业的公司中进行的调查显示，70%的受访者表示，疫情期间员工的生产力有所提高。
“你必须相信，他们有足够的智慧和足够良好的意愿，无论需要付出什么，都能完成工作。”她说。
这意味着管理者应当谨慎，不要把员工当作孩子一样，严格规定他们何时何地工作。Neeley表示，例如，强制员工忍受漫长且昂贵的通勤，每周到办公室露面若干天，却只能在隔间里独自埋头工作，这种做法已经行不通了。
“我们有一种观念，认为必须亲眼看到人，才能判断他们的绩效。”
“所有早期数据都表明，当人们被迫回到办公室时，他们会心生怨愤。他们会说：疫情期间你信任我，为什么现在不信任我了？”
这并不是说员工应当完全掌控自己的工作时间表。在同事需要处理某些任务的时候，例如开展创新、满足特定协作需求或开展团队建设，当面会面可能更为可取。但Neeley表示，企业领导者不应采取一刀切的做法，而应允许个人和管理者为各自团队找出最适合的工作时间表。
“有时你需要肩并肩才能协作，”Neeley说，“但你必须相信，人们在需要时会出现。
2. 停止计算“屁股在座位上”的时长
作为信任员工的必然推论，Neeley表示，管理者还必须改变衡量员工绩效的方式。
“我们有一种观念，认为必须亲眼看到人，才能判断他们的绩效。”她说，“这是一种陈旧的信念：只要他们可见，就说明他们在展示并证明自己的投入。”
她说，这种对“屁股在座位上”的强调一直是错误的，而在当下这一点尤为明显。当员工远程或在混合办公环境中工作，远离警觉的主管视线时，情况更是如此。Neeley表示，试图通过使用感知技术软件来统计电脑击键次数或监测闲置时长，以此重新确立“屁股在座位上”这一衡量标准，是一场“灾难”。
“这是监控——而那些被监控的人表示，这令他们感到屈辱。”她说。
"管理者提出“进展如何？你怎么样？我能帮你做些什么？”这类问题变得非常重要。"
Neeley转而借鉴了已故的J. Richard Hackman的做法。Hackman是哈佛大学的组织心理学专家。她提议，管理者应转向三项关键绩效衡量指标：成果、团队凝聚力，以及员工的学习与满意度。
她表示，聚焦于这些指标，可以确保管理者掌握实际完成的工作，而不是对看似高效的工作日进行微观管理。与此同时，员工必须接受培训，定期沟通自己的进展，以便让管理者随时了解情况。
3. 支持工作与生活的福祉
疫情带来的一个意外结果是，人们对彼此的人性有了新的认识，管理者开始更多地考虑员工的个人困难，Neeley表示。
“管理者提出‘进展如何？你怎么样？我能帮你做些什么？’变得非常重要。”随着生活逐步恢复正常，Neeley敦促管理者保持对员工福祉的这一重视。“当人们在家工作时，他们是把家中实际的居住空间让给了公司，”Neeley说，“你能做的最起码的事，就是关心他们的状况。”
在疫情之前，人们可能因担心被认为对工作不够投入，而不愿谈论家庭责任。但现在，他们应当可以放心地继续分享可能面临的与工作相关的冲突。管理者也应倾听，以便在可能的情况下，更好地照顾员工的个人情况。
研究表明，鼓励这种有分寸的坦诚披露，并尊重员工的个人边界，有助于在同事之间建立信任，也能让感到自身福祉受到重视的员工产生归属感与投入感。“这表明管理者正在顺应时势，看到员工并支持他们，”Neeley说，“你认为他们会因此更加忠诚吗？当然会。”
满足员工的需求
Neeley关于新办公现实的大部分建议，归结起来就是：给员工他们所需要的空间，然后信任他们能够发挥最佳水平。她表示，无论员工是在办公室还是在自己家中工作，这些经验都同样适用。
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“我真心相信员工是有良好意愿的，如果为他们提供工具、赋能和支持，他们不仅会为你创造业绩，还会蓬勃发展。”Neeley说，“我们需要信任自己，信任我们的员工，并提升我们在办公室和线上领导团队的能力。”
