如何才能在工作中发挥最佳水平？人才顾问马克·埃弗伦认为，提升绩效的途径是专注于自己能够改变的事情，不必过分担心其他方面。在他的著作《实现高绩效的8个步骤》中，埃弗伦提出了基于研究的指导原则，说明如何优化工作表现。他是人才战略集团（Talent Strategy Group）的创始人，也是《Talent Quarterly》杂志的出版人。近日，埃弗伦做客SiriusXM的Knowledge@Wharton节目，谈论他的著作。（可在本页顶部收听播客。）以下是经过编辑的访谈实录。
以下是经过编辑的访谈实录。
Knowledge@Wharton：工作绩效是每家公司都关注的事情。在大多数情况下，最终是否由员工个人对此负责？
埃弗伦：归根结底，员工个人要对自己的绩效负责。我们当然希望公司能提供帮助，但希望我们不会把自己的绩效责任外包给雇主。
……如果想成为绩效更出色的人，有两件事需要考虑。第一，我们有许多个人特征——智力、性格中的某些部分、成长经历和背景中的一些因素——确实无法改变。这些特征要么有助于提升绩效，要么会削弱绩效，约占影响我们工作成功与否因素的50%。但另外50%完全由我们掌控，这正是我在书中阐述的内容。严谨的学术研究指出，哪些因素与个人工作绩效提升有确凿关联？有几件事比其他因素更重要。
……影响力最大的头号因素，是设定更少、更大的目标。相关科学证据强得惊人——听起来也显而易见。我们大多数人会在工作中设定目标，但科学研究表明，多数人设定的目标都远没有达到自己本可以设定的挑战程度。大量优秀研究表明，面对更大的目标，我们会付出更多努力，这意味着大多数时候，更大的目标会带来更大的成果。但如果我们有10个大目标，就会把自己累垮。怎样才能专注于少数真正重要的事情？
“我非常赞成选定三个真正宏大、富有挑战性的目标。”
我非常赞成选定三个真正宏大、富有挑战性的目标。一个办法是直接问自己：要让去年的绩效翻一番，需要做些什么？这种说法听起来或许荒唐，却能很好地促使我们思考：“我可能得舍弃X或Y，或者学会A或B。”这会让我们真正聚焦于工作中能带来重大贡献的关键杠杆。
Knowledge@Wharton：目标过多的问题有多普遍？我们的生活都如此忙乱。
埃弗伦：确实如此。必须完成的事情和目标是有区别的。我们都有很多必须做的事。即便在工作中，老板也可能要求我们交付100项不同成果。但对大多数人来说，一年之中可能真正作出、或能够作出的重大贡献只有两三项，也许四项。这些才应该是你的目标，而大多数组织恰恰在这里做错了。
虽然这本书讲的是个人绩效，但我们的咨询公司与全球一些规模最大的企业合作，而其中大多数企业设定目标的方式都糟糕透顶。它们最常犯的错误之一，就是出于一些有好有坏的理由，列出10个、12个甚至15个目标。
Knowledge@Wharton：您是如何确定这8个步骤的？
埃弗伦：一开始，我列出了一长串自认为可能重要的事项。我一直很热衷于研究人类绩效。大约两年前，我思索道：“为什么没有一本书，能够把我们已知且经证实的关于人类绩效的一切汇总起来？”我没能找到这样的书。于是我开始思考：“从科学研究中，我知道哪些结论是真的？”
之后，我读了大约2,000篇学术论文。最终，内容归纳为这八个证据最充分的因素。有很多我们习以为常的事情其实并不正确，我在最后一章“避免分心”中指出了这一点。
“密切关注公司的发展方向，以及我应该具备哪些能力，才能在未来成为高绩效者，这一点非常重要。”
Knowledge@Wharton：我们来谈谈其中几个步骤。您提到了设定更少、更大的目标。下一步是“以行为促绩效”。您的意思是，行为确实会影响成功吗？
埃弗伦：当然。想想你认识的某个绩效出色但行为不当的人。到了一定时候，这些行为就像锚一样拖在他们身后；锚会沉下去，阻碍他们的职业发展。以行为促绩效，不一定是指做一个优秀的企业公民。那是很好的基本要求，我们都应该做优秀的企业公民。但关键在于，弄清楚哪几种行为真正能推动绩效，并付诸实践。
虽然没有唯一正确的模型，但有几个模型经过了充分研究和验证。我们会谈到变革型领导，以及另一种提高工作完成效率的方式——绩效驱动型领导。许多员工面临的挑战是，公司有一套领导力模型和行为模型，里面可能列满了许多美好的理念，但究竟哪些行为真正能提升绩效？
Knowledge@Wharton：另一个步骤是“加快自我成长”。这很有意思，因为增长是任何公司的终极目标。但也许思考个人成长的人还不够多？
埃弗伦：我们不妨作个类比。你会不会设定一个这样的增长目标：“我们应该多卖些产品”？这听起来有点含糊。然而，如果你看看大多数个人发展计划，上面写的却是“更具战略眼光”之类的话。挑战——或者说机遇——在于，如果我们制定个人发展计划时，能像制定企业增长和发展计划那样具体明确，我们就可能更容易看清自己目前所处的位置，以及需要达到的目标。
书中有一点阐述得非常清楚：从我所说的“从现状到目标”开始。“从现状到目标”是一种很基本的表达方式。假设丹是我们的副总裁，我们希望他如何进步？“丹，这是我们眼中的你目前的状态；这是我们希望你今后达到的状态。”全世界98%的发展计划都缺乏这种清晰明确的表述。
Knowledge@Wharton：另一个步骤是“最大限度提升契合度”。这是什么意思？
埃弗伦：我们从两个不同角度谈谈契合度：一是身体健康状况，二是你与所在组织的契合程度……组织的演变速度前所未有。随着组织不断变化，它们对能力的需求也会不同……密切关注公司的发展方向，以及我应该具备哪些能力，才能在未来成为高绩效者，这一点非常重要。仅仅因为我今天擅长某件事，并不意味着这些能力将来也能让我表现出色。
“许多员工面临的挑战是，公司有一套领导力模型和行为模型，里面可能列满了许多美好的理念，但究竟哪些行为真正能提升绩效？”
Knowledge@Wharton：有没有这样的情况：公司应该围绕具备特殊或独特技能的员工来调整自身？
埃弗伦：这类人可能比我们想象的少，因为拥有独特技能的人并没有那么多。但作为一个组织，你是否应该寻找能够立即创造价值的独特人才？当然应该。你是否应该灵活安排他们的职责？当然应该。
Knowledge@Wharton：另一个步骤是“假装一下”。请您具体谈谈。
埃弗伦：本章的一段摘录曾作为LinkedIn的“周末文章”发表，我花了大半个周末回复数百条愤怒评论。大家都在批评“假装”，觉得这样做糟糕透顶。
【我只是想指出】，公司变化的速度比个人快。总会有些时候，我们需要以一种让自己感到不自在的方式行事。这不是要稍微改变一下风格或学习一项新技能。这可能是这样的情形：“我一直在非常友善、平和的环境中工作。现在公司处于高速增长阶段，我需要更强势地带领团队，作出更果断的人事决策。这不是我。”你可以说“这不是我”，但那会导致绩效低下；也可以问：“如果我要成为那样的人，需要假装具备哪些行为？”
假设你是一名演员，被安排出演一个不同的角色。要想演好这个角色，你需要怎样表现？“假装”并不意味着你要成为一个虚伪的人，也不意味着你要永久改变自己。它是说，公司可能有一项特殊需求，要求你在短时间内以一种特别的方式行事。如果你学会暂时表现出这种行为，绩效就会更出色。
Knowledge@Wharton：您还谈到避免分心，这似乎不可能做到。
埃弗伦：一天的时间有限，你愿意浪费多少时间去尝试那些根本行不通的方法？对许多人来说，这都是个挑战：他们不是心理学家，也不会用十分审慎的眼光去梳理所有这些新材料。
如果一位知名商学院教授写书说，倒立就能让你的绩效更出色，相当一部分人就会开始倒立。问题在于，许多这类书籍背后的科学依据寥寥无几。我们谈到专注于自己的优势、真实型领导力，或其他一些理念上听起来不错的东西，但深入探究就会发现，没有科学依据支持它们。
“假装并不意味着你要成为一个虚伪的人，也不意味着你要永久改变自己。”
Knowledge@Wharton：您认为公司会如何理解这些步骤？
埃弗伦：我们与世界各地许多大型组织合作。我举一家大型制药公司的例子，它成功地把许多目标精简为少数几个……和许多制药公司一样，这家机构有一项规模庞大的创新计划。它们意识到，员工的创新工作方向分散，于是决定为每个人设定三个大目标。
他们说：“我们知道，这意味着你们手头会有很多事情被搁置，但我们会帮助大家了解如何设定大目标，帮助他们把日常承担的许多任务和活动转化为更有意义的事情，并且主要只要求他们对这三件大事负责。”
其中一部分只是培训员工，让他们更好地做到这一点。这并不复杂，但员工确实需要一些指导。更重要的是，要追究他们的责任。多数公司在这一点上做得不够——没有要求员工对目标的质量负责。必须有人审视这些目标。
Knowledge@Wharton：但在当今的商业文化中，公司希望团队协作完成具体项目。如何在开展协作的同时，仍然专注于个人绩效？
埃弗伦：我可能既需要个人目标，也需要团队行为目标。我依然是团队中的一名个人贡献者，应该对自己的个人贡献负责。但比起设定团队目标（虽然这并无害处），我更希望看到的是根据良好的团队协作行为来评估员工。我是否与团队成员协作？是否乐于分享？是否提供帮助？是否提出想法？
Knowledge@Wharton：您认为一般来说，人们对自己的长处了解多少？
埃弗伦：我们对自己的长处和短处都抱有一种可爱的错觉。科学研究的结论非常明确：我们最不了解的观察对象就是自己。周围每个人都比我们更了解我们自己。这就是自我认知至关重要的原因。除非你了解自己目前的情况，否则你无法与公司契合，也无法知道该专注于哪些行为。别人如何看待你？
“我们对自己的长处和短处都抱有一种可爱的错觉。”
对许多人来说，这确实很吓人。我不想问，因为我不想知道。但一个很好的起点是：每个人都能在一件事上做得更好。为什么不问问几个我信任的人：“如果我要成为更出色的领导者、经理或创新者，今后我可以在哪一件事上稍作改变？”
Knowledge@Wharton：另一个步骤是“建立联系”。为什么这是成功的重要组成部分？
埃弗伦：这往往是内向者的阿喀琉斯之踵。内向者通常不会自然而然地与他人建立联系。我发现，与性格更内向的人共事时，他们需要制定计划，明确如何在公司内外建立联系。
书中建议的一件事，是清楚梳理你在公司内部的人际关系强弱。列出与你关系密切的同级同事，以及级别高于你的高绩效者，并为每个人打分，从1到5，评估你们关系的牢固程度。对评分为3分或更低的人，你应该约他们喝咖啡或吃午餐，只为彼此熟悉起来。无论这让你感到多么不自在，我都可以保证，当你拥有更牢固的人际网络、更多人了解你时，你的绩效会更出色。
Knowledge@Wharton：外部联系呢？
埃弗伦：同样，科学研究表明，外部人际网络更牢固的人，职业发展速度会更快，原因显而易见。这可能让人感到不自在，但如今建立人脉的方式有很多。我是个非常内向的人，LinkedIn救了我的命。在那里很容易迅速结识朋友。如果你不习惯主动联系别人，就用这类工具。此外，大多数商界领袖都相当愿意回应你的联系。比如你可以说：“你好，我对材料工程一无所知，而你是这方面的专家。我很希望能花几分钟听你介绍一下这个领域的运作方式。”
还有一些其他数字工具也很有帮助，比如睡眠追踪器。在《善待身体》一章中，我谈到科学证据非常明确：睡眠的质量和时长都有助于提升工作绩效。像睡眠追踪器这样简单的工具，也能切实帮助你提高绩效。
