过去几个月里，体育界有不少新闻报道，谈及体育史上一些最成功团队成员之间的敌意与怨恨。
在最近结束的 一级方程式赛车赛季中，梅赛德斯车队因刘易斯·汉密尔顿与队友尼科·罗斯伯格之间的竞争而分裂，但这并未阻止他们在备受瞩目的车手锦标赛中分获第一和第二名。
今年初秋，板球运动员凯文·彼得森的 新书 因声称队友曾在英格兰板球最辉煌的时期施加霸凌而登上新闻头条。另一本新书则披露，曼彻斯特联队中场球员 罗伊·基恩曾用头撞击门将彼得·舒梅切尔 ，时间就在球队赢得罕见三冠王之前——即1998-99赛季的英格兰超级联赛、足总杯和欧洲冠军联赛冠军。
队友之间动荡不和的这些披露并不令人意外。过去15年来，我一直研究高绩效团队，通常会在较长时间内全职与他们共同生活——其中包括阿富汗的战地外科医生、牛津的生物化学家和剑桥的精英赛艇运动员。我始终对同一个观察结果印象深刻：即使团队表现处于最高水平，从内部看也可能十分失调、效率低下。
神经紧绷
有人或许会把它称为“内部的混乱”：任何成功协作中盘旋的种种紧张关系，无论是在体育、商业还是其他领域。
内部的混乱反映出各种各样的张力：合作的需要与竞争的欲望之间；信任的需要与奖励警惕性的竞争环境之间；控制带来的效率与给予他人一定自主权的需要之间——或者用体育行话说，就是“让队员们自由发挥”。
团队成员只能各自设法尽可能妥善地处理这些张力。这正是他们的活动场域赖以构成的东西。高绩效的关键，在于找到创造性而非破坏性地管理这些张力的方法。
许多团队往往会受到诱惑，为了追求和谐而压制紧张关系，或以其他方式加以协调。毕竟，人际冲突会让人分心。它会降低积极性和善意，增加焦虑程度，进而妨碍人们清晰思考，也会使达成共识变得困难。因此，许多团队高度重视和谐，是可以理解的。
过于舒适
这种重视的问题在于，它可能成为绩效的替代指标，尤其是在缺乏更有力衡量标准时。人们或许难以每天、甚至每周判断团队表现如何，但对于团队成员相处得更和谐还是不那么和谐，我们往往心中有数。
过分强调和谐也可能营造出一种氛围，使团队成员不愿挑战他人，担心被视为“不合群”。有时，那些最坚持团结的人这样做，可能是害怕被发现能力不如人们此前所认为的那样。毕竟，在文化预期是“好好相处”和“友善待人”的环境中，人们受到质疑、弱点暴露的可能性都要小得多。
最后，尽管人们普遍认为相处得越好，表现就越好，但现有证据表明，情况往往恰恰相反：团队和谐与其说是成功的原因，不如说是成功的结果。
例如，已故的 美国心理学家理查德·哈克曼在一项设计巧妙、涉及78支交响乐团的研究中发现，脾气不好的乐团往往胜过快乐的乐团。同样，心情更愉快的飞行员也不一定更善于团队合作。因此，哈克曼告诫人们不要本末倒置：即便人际困难有时会损害绩效，也不意味着提升绩效的最佳做法就是帮助团队成员修复彼此关系。
朝着同一方向努力
那么，如果和谐并非团队绩效的神奇要素，真正的关键又是什么？答案并不简单，但有一点很清楚：团队的两个特征确实似乎能显著促进高于常态的绩效。其一是心理安全：能够提供安全空间、让人坦率且建设性地交流的团队，成员隐瞒错误或疾病，或因害怕显得无能而自我审查的可能性要低得多。其二是，高效团队清楚地知道自己的工作为何重要、对谁重要，并能以此帮助新人融入、作出艰难决定和衡量进展。
剑桥大学赛艇队或许是一个有用的例子。该俱乐部在章程中规定的唯一宗旨，就是在赛艇对抗赛中击败对手牛津大学：这项 年度赛事自1829年以来一直在泰晤士河上举行。赛艇队的目标十分明确，也因此能够在决策时只采用一条标准：这么做能否帮助我们赢得赛艇对抗赛？能，还是不能？赛艇圈里有一个俗称“斯蒂芬斯测试”的类似问题：这能让船划得更快吗？如果答案是肯定的，我们就做；如果不是，就不做。
如今许多组织复杂得多，原因之一是它们需要服务众多对象。然而，团队是否可以尝试共同阐明一个类似的“测试”，以明确重点、帮助建立认同感，并协助团队成员作出选择？
正是这种做法让汉密尔顿和罗斯伯格占据优势，无论他们私下关系如何；它也推动曼彻斯特联队取得前所未有的成功，即便队长一度觉得有必要与门将大打出手。团队成员之间的明显厌恶可能损害绩效，但我认为，专注于绩效本身——专注于我们在此要做什么、为何而做——可能比花费任何金额去参加越来越古怪、也越来越流行的团队建设活动更能解决问题。
本文由 《The Conversation》 合作发布。本文的发布并不意味着世界经济论坛认同其中的观点。
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作者：马克·德·朗德是剑桥大学剑桥贾奇商学院战略与组织学高级讲师。
图片：2014年10月14日，在香港，一群金融行业的工作人员走在电车轨道上。通往金融中心的主干道因支持民主的抗议者而交通受阻。路透社/鲍比·叶。
