新冠疫情为我们提供了一个以更可持续的方式重新设定并重塑世界的机会。
每个个人和企业都有责任主动掌握未来。
以下是企业领导者可以采取的三个步骤，以加快这一关键转型。
关于新冠疫情为我们带来的重启机遇，已有诸多论述。我们可以重启特定行业（例如航空、医疗保健和能源）；重启金融体系的运作方式；重启我们应对气候变化的方式；甚至重启我们所选择的资本主义模式。我们可以设想另一个世界，一个如联合国《可持续发展目标》（SDGs）所描绘的、人类能够自我维系并共同繁荣的世界，前提是我们从基层出发，汲取疫情的经验教训。可持续发展目标（SDGs），并共同繁荣，前提是我们从基层出发，汲取疫情的经验教训。
从根本层面来看，新冠疫情揭示了三件事：
1. 地球： 人类活动与气候变化密切相关。封锁措施使得从北京到德里罕见地出现了蓝天，全球二氧化碳排放量预计在2020年将下降8%预计将下降8%（2020年）。
2. 人群： 新冠疫情被誉为“大平衡器”，但现实是，我们作为一个社会，并非同样具有韧性。社会经济地位与各类脆弱性密切相关，贫困和弱势群体所面临的危险程度尤其严重。
3. 利润： 没有经济活动和金融价值的创造，我们无法长久生存。在疫情冲击下，数以百万计的企业正在倒闭，多达40%的企业可能无法在此次灾难后重新开业。
总而言之，如果我们要打造一个可持续、并具备充分能力应对迫在眉睫危机的世界，就需要管理与气候相关的风险，强化我们的社会结构，并激发能够为人类创造价值的经济活动。
那么，要实现人、地球与利润之间的这种共生关系——也被称为“三重底线”——而非仅以利润为唯一底线，需要做些什么？首先，我们必须接受一个基本常识：在资源有限的世界里，追求私人利益必然导致集体损失，即共同利益的丧失，这一现象被称为公地悲剧。 例如，若跨国企业为提高利润而建设并经营工厂，却不为其所造成的污染买单，那么全球变暖便会随之而来。集体利益比个体利益更为重要。
如果说新冠疫情教会了我们应对社会与环境挑战的一点什么，那便是：我们每一个人——无论是个人、企业还是政府——都需要主动掌握自己的未来。袖手旁观已不再是一种选择。然而，如果你和我多年来接触过的成千上万名高管一样，你可能认为可持续发展——即地球及其人民的福祉——很重要，但它是“别人的问题”。在设有可持续发展部门的企业中，人人都将与可持续发展相关的一切事务归于该部门负责。
为何如此重要的可持续发展，在众多企业界人士眼中却被草草对待？过去几年间，我走访了数十家大型上市公司，与数百名员工交谈，试图探究其中缘由。我曾到访总部、矿山、门店和工厂，足迹遍及从马达加斯加到印度，再到智利的阿塔卡马沙漠。
我在著作《微小行动，巨大改变》中探讨的研究发现，只有少数企业真正成功地将社会与环境标准融入每一项商业决策。这些企业已成功在员工中树立了可持续发展的责任感，并让员工参与到企业的可持续发展历程中。相比之下，大多数企业未能把握可持续发展概念的细微之处，因此无法激励员工将可持续发展融入日常运营。这十分令人遗憾，因为可持续发展贯穿于企业运营的方方面面——从采购到废弃处理——只有每一位员工积极参与，企业才能转变商业模式，使其更具可持续性。例如，全球可持续发展领军企业联合利华就非常明确地表示，可持续发展是组织中每个人的责任。不仅联合利华等企业在社会与环境进步方面位居前列，而且它们还拥有更具参与度和生产力的员工队伍，从长远来看也更加盈利。
我在书中提出的向可持续商业模式转型的方法论，对于我们要求并期望企业进行的疫后重启而言，具有显著的适用性。与其深入细节，不如将该模型加以精简，提出三个与疫后重启高度相关的主要步骤，或许更具启发意义。
1. 明确企业宗旨
要承担起疫后未来的责任，企业必须首先思考那个至关重要的问题：企业宗旨——或者说，“我们为何做我们所做之事？”领导者必须阐明企业如何为所有利益相关方（而不仅是股东）创造价值，并接受利润是这种价值创造的结果。定义宗旨的过程清楚地表明，企业存在的目的是服务社会，而非相反，而企业与可持续发展之间的联系也由此变得清晰。联合利华前首席执行官保罗·波尔曼（Paul Polman）曾对我说：“可持续发展完全由宗旨驱动。它始于企业的整体信念，即我们存在的意义是服务社会……只有做好这一点，我们才能让所有利益相关方，包括股东，都感到满意。”
领导者如何找到那个“真北”——即企业的宗旨？通常，这往往源于顿悟或一线的亲身经历。全球最大的能源公司之一意大利国家电力公司（Enel）的首席执行官弗朗切斯科·斯塔拉斯（Francesco Starace）在20世纪80年代中期于中东工作期间获得了顿悟。他意识到，能源公司的职责并非向人们强加新的习惯，而是帮助他们去做本就想做的事情。正如斯塔拉斯在20世纪80年代所经历的那样，跨越情感障碍，并以全新且个人化的方式认同企业宗旨，能够帮助领导者建立自身的可持续发展责任感，并应对世界上的关键问题。斯塔拉斯曾对我说：“迟早，你必须正视自己为何做所做之事的事实。”
新冠疫情持续给一线工作者带来无尽的苦难——他们往往缺乏医疗保障和带薪病假——对于企业领导者而言，这是发掘企业宗旨的绝佳契机。
一旦确立了宗旨，就必须将其付诸实践。因此，应通过回答以下问题来确立具体的可持续发展目标：疫后及未来，企业的增长点可能在哪里？哪些新趋势将影响我们产品的需求和原材料的供应？我们的利益相关方对企业有何期望？聚焦少数关键领域需要时间和精力，但其带来的商业成果是值得的。
2. 赋能利益相关方
有了明确的宗旨和一套具体的可持续发展目标，贵公司便已准备就绪，可以在利益相关方中激发动力与能力，并帮助将这些可持续发展目标融入其日常工作流程。
向利益相关方推广可持续发展，将其视为为企业及世界的未来福祉作出贡献的机遇。为吸引员工及其他利益相关方参与可持续发展，有时应诉诸理性（这是明智之举），有时应诉诸情感（这是正确之举），而且往往两者兼顾。苹果公司环境、政策与社会倡议副总裁丽莎·杰克逊（Lisa Jackson）曾对我说：“可持续发展最简单、也最有趣的部分，是你可以走进业务部门——我们已多次这样做——然后说：‘减少废金属的产生将为你们省钱。以不同方式思考包装，也将为你们省钱。’”
在激发动力的同时，还必须培养可持续行动的能力。通过建立便于践行可持续发展的制度、结构与培训体系，提升员工的能力。为利益相关方提供所需的工具、信心与自主空间。总之，要让可持续发展成为每个人的职责。“如果有一个例外，每个人都会认为自己就是那个例外，”联合利华当时的首席营销官兼可持续发展负责人基思·威德（Keith Weed）如是说。
3. 协作与合作
组建更广泛的行业合作，以应对复杂问题。此类合作往往涉及传统竞争对手，有助于推动地球、人类以及企业本身所需的系统性变革。“如果我们周围的一切都失败了，我们也会失败，”马莎百货（Marks & Spencer）的首席可持续发展官如是说。
森林砍伐、水道污水排放或从刚果采购矿产等议题，只有通过协作联盟才能解决，而在联盟中，各方同样需要超越自身利益，考虑集体的福祉。作为《持续的可持续发展》播客系列的一部分，我近期就合作的必要性采访了保罗·波尔曼。他迅速指出：“在全球治理层面，我们尚未具备足够的合作水平来应对这些问题，我希望商界能够挺身而出，填补这一空白。”
结语
眼见新冠疫情在我们面前逐步展开，既目睹了经济活动放缓对天空和地球产生的疗愈效果，也看到了我们同类人所遭受的可怕困境，这让我们大多数人感到“难以名状的麻木”，并渴望为确保未来采取行动。全球变暖、不平等和贫困等问题——正如可持续发展目标所列明的那样——正变得日益紧迫。承担起应对此类问题的责任，应当成为新的领导使命。
