如何创新并避免解决问题时的陷阱：飞利浦首席创新官谢兹·帕托维

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• 《与领袖对话》是世界经济论坛推出的播客，聚焦全球顶尖变革者，展示高效领导者不可或缺的习惯与特质。

• 谢兹·帕托维曾是一名医生，后来转任科技行业高管。他早年帮助患者的职业经历，让他深刻认识到，面对棘手问题，寻求创新解决方案至关重要。

• 这位创新主管将为我们介绍一系列问题，帮助你确保依据恰当的证据、设定正确的优先事项，并真正推动创新向前发展。

“别带问题来，带解决方案来。”这句话在职场中很常见，却可能妨碍真正的创新。

谢兹·帕托维对此深有体会。如今，他担任医疗科技公司皇家飞利浦的首席创新与战略官。但在过去10年里，他是一名执业医生。早年的经历让他懂得，相比解决方案，更应投入精力去理解问题。这种做法有助于避开那些看似令人兴奋、却无法带来进展或解决长期问题的新噱头。“相比你将用来解决问题的工具，专注于问题本身更为关键。”

帕托维说，从事医学工作让他深刻认识到，应聚焦真正重要的事情。例如，在一次医院的“肿瘤会诊”中，他记得一位外科医生打断了在场医生之间的争论，问道：“如果患者正躺在这里的手术台上，我们会怎么做？如果她的家人就坐在这里，我们又会怎么做？”

这个问题带来的影响令帕托维震撼不已。大家立刻不再关注与这位患者无关的事情。“把故事具体到这个人，让我们更清楚该选择怎样的治疗方案。那天我学到的是，以患者为中心可以成为凝聚各方的力量。”

首先考虑患者的需求，并从这一“真实情况”出发倒推，确保优先事项始终正确。任何创新都适用这一原则，因为解决问题的人必须真正了解用户的完整体验和历程。事实上，帕托维总是建议向研发团队提问：“上一次你们真正与目标最终用户交谈并陪伴他们，是什么时候？”

他说：“客户的声音无可替代。”

希望真正实现创新的领导者，可以问自己一系列问题，以保持方向正确，避免落入拖慢进展的陷阱。这些问题包括：

1. 我的证据是什么？
帕托维说，有三个以字母“E”开头的因素可以推动创新：证据（Evidence）、专业知识（Expertise）和声望（Eminence）。一个人的背景（专业知识）或职位（声望）不应在得出结论时凌驾于证据之上。

帕托维在播客中谈到，他从医学院毕业后的第二天犯下的一个错误。即使已经拿到医学博士学位，他仍有很多东西要学；这段经历提醒他，等级地位可能妨碍有效解决问题。

2. 什么让我感到意外？
惊讶意味着你学到了新东西。如果你的探索过程没有任何发现改变你的想法或让你重新调整方向，那么你很可能只是证实了已有看法，并没有创造出创新解决方案。

帕托维说：“如果你不提出能够证伪自己观点的问题，也不鼓励别人提出这样的问题，你就学不到任何东西。”

3. 我真的了解用户及其体验吗？
最好的结论应以具体细节为依据，体现出对受问题影响最直接的人群的深入理解——包括他们的用户体验和历程。

《与领袖对话》于5月在达沃斯年度会议期间采访了帕托维。他进一步介绍了自己的创新方法，并深入谈及领导者应当自问哪些问题，才能真正推动创新向前发展。以下是访谈文字稿。

访谈文字稿

《与领袖对话》／琳达·拉奇纳：什么早期经验帮助你确保每个创新解决方案都在解决实际问题？

谢兹·帕托维：我还是医学生时，刚开始在医院轮转。医院里有一种叫作“肿瘤会诊”的会议，所有医生会聚在一起讨论特别棘手、答案并不明显的病例。

当时我还是医学生，坐在墙边。外科医生、肿瘤科医生和其他医生都坐在一起，讨论一位女性患者的病情。如果你参加过肿瘤会诊，就知道肿瘤科医生会提出“应该做放疗”或进行化疗；外科医生则会说应该切除。每个人都会拿出证据，因为要记住，这个病例情况不明，并不是一眼就能确定答案的。

大家争论不休。我记得有一次，医院的外科主任说：“好，如果患者正躺在这里的手术台上，我们会怎么做？如果她的家人就坐在这里，我们又会怎么做？”作为医学生，这个问题带来的影响让我震撼不已，因为大家的思路从“这是我的专科，我认为应该这么做，这是我的证据”，转变成了：“这位患者的女儿就要结婚了。”

随后，各种情况都浮现出来。把故事具体到这个人，让大家更清楚该选择怎样的治疗方案。那天我学到的是，以患者为中心可以成为凝聚各方的力量。我是在临床工作中学到这一点的。后来转向科技领域时，我把这个经验带了过去，专注于外部需求。因为在科技领域，硬件团队会说要解决硬件问题，软件团队会说要解决软件问题，设计师则会说“这是最好的做法”。但以患者为中心、从其需求倒推，并让你所打造的一切贴合患者的实际情况，能成为凝聚各方的强大力量。

对我来说，这是我一直致力于推动的一项改变。无论我是在医疗系统担任首席数字官，还是在亚马逊和 AWS 工作，抑或如今在飞利浦任职，始终都是从患者历程出发，再倒推解决方案。

我们可以谈一个实际采用这种做法的科技案例，但这正是我专注推动的改变，也是我一直投入时间的方向。

《与领袖对话》／琳达·拉奇纳：我们来谈谈一项影响力会让人十分意外的技术。你想到了什么？

谢兹·帕托维：我在一家医疗系统工作时，确实遇到过一个实际问题。当时我在美国规模第四大的医疗系统担任首席数字官。我们试图解决的问题听起来微不足道，不过请听我说下去，跟我一起想想这个问题。

问题关乎患者在线预约。当然，如今经历了疫情和疫苗接种，预约已是司空见惯的事；但几年前，患者在线预约还不算普遍，至少还没有普及。它确实存在。所以我们当时一看，觉得问题很简单。

大家知道有一种叫患者门户的服务，于是都说：“太好了，我们推出患者门户，让患者可以在线预约就诊。”

于是问题来了：患者门户只有在你去过医院并拥有账户后才能使用。那么，那些还没来过诊所或医院的患者该怎么办？

他们其实没有账户。这就好比——如果你在美国，可能知道有一个叫 OpenTable 的应用——你只能在自己去过的餐厅订位，那这个应用就没什么用。那么，如何让从未接触过我们的医疗系统的患者在线预约？这是值得解决的问题，否则首先就会把大量尚未来就诊的患者排除在外。所以我们聚焦于这个问题。用我的说法，我们投入精力理解问题，而不是忙着设计解决方案。解决方案是患者门户，但问题是：所有患者该如何在线预约？

深入探究这个问题后，我们做出了一系列技术决策，结果发现不能只用患者门户。随着范围逐渐扩大，我们还考虑到视频问诊的问题，也希望能在线预约。此外还有产前课程、拉梅兹分娩课程。

从患者的角度看，他们有许多数字服务，也希望在线预约。若从技术出发，认为“我们有一个门户，把它推出去就行”，转而去问患者的实际历程是什么、他们需要什么，就会产生连锁效应。这个医疗系统在十几个州拥有40家医院，数十个平台都必须围绕同一个目标协调一致：如何让尚未到过医疗机构的人也能使用数字服务。

这带来的连锁效应是，如果快进到疫情期间，那家医疗系统表现出色，因为在我离开该机构之前，我们已经建好了基础设施，让任何人都能预约，包括产前课程、术前预约、术前就诊以及术前入院检查。

这是一个深入探究问题本身的例子。刚开始时，大家都说：“看，弄一堆应用很简单。没关系，弄一堆不同的用户名和密码嘛，应用商店里有很多应用可选。”

讨论这个问题时，我借鉴了自己当医学生时的经历：如果这是你的母亲、儿子、兄弟或姐妹，他们希望获得怎样的体验？这就成为凝聚各方的力量。

因此，我一直以患者为纽带，让大家围绕共同使命和愿景携手解决科技问题。临床医生平时总是在解决患者护理问题，我只是把这种经验带到了科技领域。

我们都认识患者、曾经是患者，或者很快就会认识一位患者。因此，以患者为中心，围绕共同愿景凝聚大家，是非常有效的方式。我一直这么做，这对我来说也很自然，因为我有临床背景，也有前面提到的经历。无论我在亚马逊、AWS 还是飞利浦工作，我都会从患者或临床医生的体验出发倒推——我有时会交替使用这两个说法，但患者和临床医生并不是同一种角色。医生和护士同样值得我们用同样的专注去关注其体验。这就是一个例子：我们以此推动技术开发，让40家医院围绕同一个愿景协作，即让患者无论身在何处，都能使用数字服务，即使他们还从未到过我们的医疗机构。

《与领袖对话》／琳达·拉奇纳：你刚加入飞利浦，会投入精力解决哪些问题？

谢兹·帕托维：我加入飞利浦时，借鉴的理念之一就是以患者为中心。那时，公司正在推进一项名为“创新2025”的创新转型计划。

我坚信措辞很重要。飞利浦的一项领导层要求是“客户优先”，实际上也就是消费者优先、患者优先，这是一个包罗万象的说法。所以我上任后做的第一件事之一，就是提出：“措辞很重要。我们不能再叫‘创新2025’，因为这听起来像是以后再做；我们需要把它改称为‘客户优先创新’。”

所以我做的第一件事，就是提出：“我们要把话说对。如果要创新，就必须代表客户、消费者及其患者进行创新。”我们立刻做出了这一调整。

接下来，比如在我们的门诊团队中，我们采用了像BioTel这样的技术。BioTel 可以在家监测心律，以便作出诊断，判断患者是否患有某种心律失常；也可以进行实时监测，一旦出现危险的心律失常便触发警报。这里又回到了同一个理念：患者需要实际佩戴并配置设备。

我们必须全心关注患者体验。亚马逊认为，体验是业务飞轮的关键部分。想要打造推动业务增长的飞轮，就必须专注于体验。我把这一理念与自己作为医学生、实习医生、住院医生和专科进修医生的经历结合起来；在那些阶段，我亲身感受到患者历程如何让临床医生团结起来。如今在飞利浦，我把这些经验结合运用。

我把在亚马逊积累的业务规模化经验、作为医生时照护患者的热忱带到了飞利浦。在这里，我们认为，交到患者手中的任何东西，无论是 BioTel 技术还是传感器，都必须让患者能够轻松使用，设计简洁而优美。这也是我们拥有大约500名设计师的原因，他们专注于患者历程，思考如何让技术无形、无缝且易用。我们还有一整支个人健康团队，专注于消费者以及个人健康历程。

这就是我带到飞利浦的理念：第一，措辞很重要。转变思维，把创新重点放在客户身上。我们必须代表客户进行创新。我们不是替他们创新，而是代表他们创新。第二，全心关注患者体验，也要全心关注临床医生的体验，因为这是打造飞轮的方式。

《与领袖对话》／琳达·拉奇纳：你从医经历如何帮助你转向科技领域？

谢兹·帕托维：创新的过程很有意思。在飞利浦，我们有一个名为共同创造的流程。正如你所说，这是一个多学科团队共同参与的过程，目的是代表客户真正实现创新。

我们与客户协作，前往现场开展共同创造流程，这让我们能深入了解临床医生和患者的历程，并从中倒推，找出最佳方案。在这个过程中，我们会邀请健康转型服务团队的成员，他们是工作流程专家；也会有设计师，负责设计软件和硬件；还有内部关键领导者和研发团队。我们让所有人一起到现场参与共同创造。这就是飞利浦的做法。顺便说一句，这与我刚才谈到的思维模式直接相关：关注体验，并从期望的结果倒推。这就是共同创造流程。

亚马逊的流程广为人知。亚马逊把这种做法称为“逆向工作法”：在那个案例中，是从客户出发，而不一定是患者，因为亚马逊医疗服务没有患者参与；本质上则是从问题出发倒推。我发现这些流程常面临的挑战，可以归纳为三个以字母E开头的词。

我坚信一种可以称为循证创新的方法。这个说法借鉴了循证医学。所以你会看到，我总是把临床和科技这两个领域结合起来。对我来说，循证创新的核心是倾听各种信号：痛点是什么？

关注这些真实信号，无论它们来自患者还是临床医生，并观察市场趋势。你要从真实情况出发，再以此为基础倒推。所以我称之为循证创新。我会谈到真实情况，因为我常开玩笑说：“真相会让你自由，但在此之前会先惹恼你。”

所以，你必须从真实情况和证据出发。任何创新流程的问题在于，你可能会陷入另外两个以E开头的陷阱。其中一个是专家驱动型创新：你把关键意见领袖请进会议室，但真实情况并不在那里，只有替代性的信息。

例如，飞利浦员工中有一位前心脏科医生，有人就会说：“我们直接问这位心脏科医生吧，她知道我们该怎么做。”这就是可能落入的陷阱。我正在积极努力避免这种情况，确保飞利浦坚持客户优先的创新。

专家驱动型创新让人觉得轻松：“嘿，你是医生，你怎么看？”但你必须自律，避免落入专家驱动型创新的陷阱。不过它仍然没有最后一个E那么糟糕，那就是声望驱动型创新。也就是说，因为你是有声望的人，就说：“我是首席创新与战略官。听我说，听我说。”

当然，有时那些“有声望”的人确实依据证据作出判断，也是在转述证据；但我们先不谈这一点，因为那只是披着声望外衣的证据。我们有时会落入的陷阱是声望驱动型创新：你盯着会议室或组织里职位最高的人问：“你告诉我们该怎么做，客户需要什么？”

因此，我们不断通过证伪自己的看法来确保不会犯这种错误：我们真的依据证据了吗？我们只是在借助专家，还是落入了声望的陷阱？声望驱动型创新正是会让人采取错误做法的那一种。

而真正立足于真实情况的做法，才能让你推动创新，为临床医生、医师、护士或患者创造价值。在飞利浦，我的核心职责就是确保我们以客户为先，依据服务对象痛点的真实情况开展创新，无论服务对象是消费者、医疗系统、医生、护士，有时还是患者本人。这是我一直面对的挑战，也是我每天努力克服的阻力。我每天醒来都会问自己：“我是否落入了这个陷阱？我们的团队是否落入了这个陷阱？我们是否只依据替代性信息行事？我们是否了解真实情况？”

《与领袖对话》／琳达·拉奇纳：你说，要避免陷入专家驱动型创新甚至声望驱动型创新，需要自律。人们可以问自己哪些问题，帮助自己走上正确的道路？

谢兹·帕托维：我刚到飞利浦时，向研发团队和其他团队提出的第一个问题之一是：“嘿，你们上一次与客户在一起，是什么时候？”

你和最终用户之间不应有任何过滤，无论对方是消费者、医生、护士还是患者。因此，客户的声音无可替代。如果在听节目的你们当中有人拥有研究或创新团队，就直接走进去问：“上一次你们真正与目标最终用户交谈并陪伴他们，是什么时候？”这也是飞利浦采用共同创造的部分原因，因为你实际上是在一个与他们共同参与的环境中工作。这样一来，就没有疑问了。

客户之声有两个维度：定性和定量，因为你会获得定性信号，也应该以敏捷的方式，朝着代表客户开展创新的方向努力，并利用定量数据和分析来验证方向。因此，不能只凭直觉行事，比如：“嘿，我跟琼斯医生聊过，她在那家医院工作，她说这东西好得不得了。”好，这算是客户之声，但你还需要进一步用定量方法加以验证。所以我要求飞利浦团队收集客户的定性反馈，并通过定量数据加以验证。这一点无可替代。是的，我们有关键意见领袖；是的，我们有在行业工作多年的杰出人士，他们能代表重要意见、发出有影响力的声音——但这些都无法替代来自真实情况的客户之声。

《与领袖对话》／琳达·拉奇纳：你认为，更多人应该思考你说过的这句话吗：投入精力理解问题，而不是解决方案。

你关注的不是产出本身，而是实际推动了进展。你认为这两者之间有一段需要弥合的差距吗？

谢兹·帕托维如果我让你把这句话说完，我想你大概能做到，对吧：别给我提问题，给我带来——

《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：解决方案。

谢兹·帕尔托维：没错。我不是那种人。这正是挑战所在。我们生活在这样一个世界里：我们告诉别人，别给我提问题，给我带来解决方案。这大概是管理学中最常被引用的一句话——“想出解决方案，别把问题带给我。”

创新恰恰相反。在你着手寻找解决方案之前，先把问题带给我。让我们投入精力研究问题。

所以，整个过程其实就是深入探究问题，不管是改善（Kaizen）、五个为什么法，还是其他方法，都要彻底弄清问题，绝不能过早进入解决方案模式。这很难。三个人一进会议室，第一件事就是走到白板前开始构思解决方案。要有纪律，真正严谨地质疑自己的信念。因此，一定要投入精力研究问题。还有一句很棒的话：“如果我有一个小时，我会把55分钟花在问题上”——这应该成为你们的文化准则。

所以我想说，如果有人拥有一支创新团队，实际应当采用这些指标——你们有多少精力放在问题上，而不是解决方案上。我愿意和各位听众打赌，如果他们这样做，最终得出的解决方案一定会不同于他们在最初五分钟里想到的方案。

《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：人们还应该问自己另一个问题吗：有没有什么事让我感到意外？

谢兹·帕尔托维：如果你没有多次改变想法，那你可能也走错了方向。这里有迭代，这就涉及敏捷性；这或许是创新的另一个维度。聚焦问题的理念，就是要专注于敏捷迭代并尝试各种做法。

你应该保持一定程度的不确定性，因为你确实是在尝试创新。我的意思是，创新的基础在于：如果你已经知道答案，那你实际上就不是在创新。因此，你要能接受一定程度的不确定性，以敏捷的方式进行试验，并随时改变想法。

你说得对。从某种意义上说，如果你审视创新过程，发现自己在头10分钟就有了答案，制定了路线图，规划出三个发展阶段，然后就开始行动，最后可能会走到第三阶段——恰恰是错误的方向。因此，创新确实需要敏捷、迭代，需要学习并质疑自己的信念。这些都是质疑自身信念的基础。

《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：从你最初作为医学生或医生的日子起，你发生了怎样的变化？作为一名领导者，你的想法有何改变？你培养了哪些能力？又放下了哪些东西？

谢兹·帕尔托维：对我而言，医学院里最深刻的经历可能来自一位护士。我刚毕业，名字后面有了医学博士（MD）的头衔。我觉得自己很了不起——至少当时是这么感觉的。有一位患者需要抗凝治疗，我当时正在开抗凝检测的医嘱。检测如果没做好，剂量就会不准确。了解内情的人都知道，这非常重要。

进入现实世界的第二天，我正在为一位患者开医嘱。我写好医嘱，标注让护士按医嘱执行，然后就离开了病区。负责这位患者的护士看了我的医嘱，发现医嘱其实开错了。这不是适合该患者的检测，也无法得到所需答案，还会延误抗凝治疗。于是她向医疗主任上报，并提出了几点。第一，这位所谓的“医生”刚毕业，需要上一门关于正确进行抗凝检测的辅导课程。第二，我们得为这位患者开对医嘱。

我从未忘记这件事，因为——正如你所说——它教会了我什么？那就是学习永无止境。如果你离开某个地方时觉得自己已经到了那个阶段，觉得“我已经拿到医学博士学位了，都听我说，这是我的医嘱”，那就错了。她在我成为医学博士后的第二天，用非常得体而又迅速的方式提醒我，教育才刚刚开始。我并没有完成医学教育，而是开启了终身学习的过程。那天，她让我懂得了以谦逊的态度学习。显然，她处理得很从容——我们找到了正确的检测，也把一切都做对了。

但这确实是毕业后一个及时而简短的提醒：我需要学习，也需要继续学习。自从医学院毕业后的第二天起，培养能力和学习就成了我的根本要务。对我来说，这之所以重要，是因为随着职业生涯向前发展，我意识到自己的热情所在并非当时从事的工作——那时我在做血管造影。做血管造影时，几年后我每天大约接诊五位患者。我做脑血管造影，也做脑部造影。我热爱那份工作，也从中获得了很大成就感。但我想要的是产生规模化影响。执业10年后，我意识到，如果想影响数亿人的生活，（尽管我热爱当时所做的一切，也从中获得了极大的满足感，）我就需要做些不同的事情。其实并没有10年那么久，而是更早。所以，对我而言，借鉴那段学习经历和那个时刻，学习才刚刚开始。我必须想清楚，是沿着热情回溯，还是凭借技能向前发展？

我的技能是行医，但我的热情在于扩大规模、为世界带来改变，所以我必须弄清楚，好吧，我得开始学习其他东西。于是我开始学习计算机科学，晚上还额外上课。基本上，我是在现实中完成工商管理硕士（MBA）课程，而不是去商学院读MBA，因为我当时仍在行医。在那10年里，我在五家初创公司工作过。其中一家彻底失败了，但我学到了很多；在其他几家，我也学到了东西。我做过产品管理，也当过所谓的首席执行官，还做过营销。所以，持续学习的态度是我实现目标的唯一途径：扩大医疗服务的覆盖范围，或产生规模化影响。这就是我如今所做一切的核心。如果一天之中学到了一样东西，那这一天就过得有价值。这也关系到质疑自己的信念。如果你认为自己无所不知，就不会想要质疑自己的信念。但我的目标确实是这样——我也要求团队里的领导者始终这么做：如果你不提出质疑自身信念的问题，也不鼓励别人提出这样的问题，你就什么也学不到。

如果你什么也学不到，你的创新工作或前进方向就会出现偏差。因此，在我看来，保持谦逊的学习态度、愿意质疑自己的信念、主动寻找问题，实际上是创新与战略的先决条件，因为从某种意义上说，它们是孪生的。

这就是我的背景经历，它促成了我如今的行事方式，也影响了我的团队的运作方式。

《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：你会推荐哪本书？

谢兹·帕尔托维：我最喜欢的书嘛，我有很多喜欢的书。不过，就变革推动者这个角色而言，就让人们意识到聚焦体验和以体验为中心的重要性而言——《让创意更有黏性：为何有些想法流传下来，而有些想法消亡》。

希思兄弟写了这本书。《让创意更有黏性》探讨了简单沟通的力量，因为你希望创意能够深入人心。我认为自己工作的重要部分就是推动变革，因此，懂得如何沟通才能让事物深入人心至关重要。

你知道，有句很棒的话：“沟通的问题在于，你以为自己已经沟通过了。”为了克服这个问题，我一直在运用那本书中的技巧。《让创意更有黏性》里有一个首字母缩略词，对应着某种方法。因此，我运用这个理念，也建议所有团队成员阅读这本书，因为推动变革意味着你必须让创意深入人心。这就是我最喜欢的书。

《与领袖对话》/ 琳达·拉奇纳：如果你要给如今希望扩大自身热情影响力的年轻人一些建议，你会说什么？

谢兹·帕尔托维：我给希望扩大自身热情影响力的年轻人的建议是：愿景要坚定，细节要灵活，因为实现热情有许多条道路。不要过早认定某条路就是唯一的路而困住自己。坚持你的北极星，但在方法上保持灵活，不断迭代、尝试不同做法并反复试验。这样你才能找到通往热情所在的道路，并扩大它的影响力。

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