麦肯锡指出，医疗保健领导者在未来开展创新时，可以借鉴应对新冠疫情危机的快速反应经验。
该行业展现了其韧性，以及快速将新产品推向市场的能力。
由于健康需求增长和宏观经济挑战，未来几年医疗保健体系的成本压力可能会增加。
这将需要在短期和长期之间对各项举措进行审慎的优先级排序和平衡。
医学是一门不断发现、持续进步的活科学。近年来，医疗保健领域的创新者为我们带来了人工智能算法，其读取胸部X光片的水平可以说与放射科医生相当甚至更优；还有成本低廉的基因组测序，可以指导个性化癌症治疗；以及借助大数据和数据分析，在人群健康管理方面取得的巨大进步，仅举几例。
尽管新冠疫情对现代医疗保健体系提出了前所未有的要求，但该行业的应对措施生动地展示了其韧性，以及快速将创新推向市场的能力。然而，危机很可能远未结束，该行业的创新能力必须持续提升，以应对新冠病毒本身及其传播所引发的经济后果带来的挑战。尽管许多行业正面临前所未有的冲击，但鉴于此次危机的性质，医药和医疗保健所受影响尤为独特。例如，竞相研发疫苗的制药公司还必须应对复杂的供应链、与医疗专业人员互动的新模式、大部分员工远程办公，以及许多临床试验受到干扰等问题。同样，医院一方面要依据不断调整的诊疗方案救治新冠患者，另一方面还要维持其他患者的连续治疗，同时往往还面临员工脆弱、物资和设备短缺，以及部分医院财务压力加剧的局面。
尽管新冠疫情对现代医疗保健体系提出了前所未有的要求，但该行业的应对措施生动地展示了其韧性，以及快速将创新推向市场的能力。
疫情对该行业的影响仍然深远。消费者行为的转变以及既有趋势的加速，以及可能深远而持久的经济影响，很可能对医疗保健企业产生的影响不亚于其他行业，甚至可能更大。在全球范围内，我们调查的超过90%的高管认为新冠疫情将从根本上改变其业务，85%的人预计客户偏好将发生持久变化。在医疗保健领导者中，三分之二的人预计这一时期将是其职业生涯中最具挑战性的时期。1
为了应对人道主义挑战并履行对利益相关方的责任，医疗保健机构的领导者需要满足创新的迫切要求。历史告诉我们，在危机期间投资创新的组织，在复苏中表现优于同行（见图表）。此外，危机还能产生一种紧迫感，凝聚协作力量，打破组织壁垒，并克服体制惰性。
今年以来，医疗保健行业在产品、服务、流程以及商业和服务交付模式方面涌现出许多鼓舞人心的创新案例，且往往与其他行业合作开展。例如，以色列Sheba医疗中心与TytoCare合作，为新冠患者配备特制听诊器，使其无需离家即可接受治疗：该听诊器既能听取心脏声音，又能将肺部图像传送给护理团队，以便其根据需要进行干预。2在美国，专门负责向偏远地区运送医疗物资的Zipline公司，迅速与北卡罗来纳州的Novant Health建立合作，通过无人机向医院配送物资。3远程医疗的应用也呈爆发式增长：使用远程医疗的消费者比例已从2019年的11%升至2020年4月的46%，且超过一半的受访医疗服务提供者表示，相比以往，他们更乐于采用这种诊疗服务模式。
鉴于近期变化的速度，医疗保健生态系统的部分环节很可能在未来几年以不同的方式运作。为跟上行业的演变步伐，医疗保健领导者应考虑评估其组织大规模开展创新的准备情况，以及所需能力是否已经具备。我们过往的研究表明，大型组织中成功的创新源于对八项原则和实践的承诺：追求、选择、发现、演进、加速、规模化、拓展和动员。这些创新的八项要素作为一个整体应用时，能够帮助企业更成功地进行创新，并超越同行。以下是医疗保健企业可以如何结合自身独特情况，在这一非常时期应用这些要素。
追求与选择
设定一个大胆但切实可行的目标——既适用于当前危机，也适用于危机之后的时期——并将其层层传达给所有相关利益相关方，被认为是推动创新的关键。疫情初期，这一目标十分明确：拉平曲线。医疗体系根据当地可用的医院和重症监护床位对其进行量化，并向公众传达，使从流行病学家、政策制定者到普通公民的每个人都理解了这一目标。此后，这一目标从根本上改变了我们的工作、购物和社交方式。
随着危机在世界许多地区持续演变，各组织需要考虑制定自身的新创新目标。要使目标切实有效，就必须有时限且可衡量。早在一月份，新病毒的全部影响尚不明朗之时，流行病防范创新联盟（CEPI）的首席执行官就宣布了一个目标：力争比以往任何时候都更快地研发出疫苗，并“从基因序列到临床测试只需16周”。4这一聚焦的努力设定了时间表。结果，首个候选疫苗在基因序列公布后不到十周便进入了I期临床试验，其他候选疫苗也随后紧接着进入临床试验阶段。5
为实现其目标，领导者需要在其创新组合中选择优先推进的举措，并为其配置充足的资源。对新冠病毒的认识正在迅速推进，这可能要求医疗保健高管在管理其举措组合时，决策和行动都要灵活敏捷。未来几年，医疗保健体系的成本压力很可能因健康需求增长和宏观经济挑战而加大，这需要在短期和长期之间对各项举措进行审慎的优先级排序和平衡。
发现
疫情得到控制后，要适应“新常态”，各组织很可能需要重新发现患者和客户的需求，其中许多需求已因此次危机而发生改变。我们的消费者研究揭示了新冠疫情人文层面持续演变的情况。为更好地理解这些变化，一些企业（发现难以进行现场实地观察以开展人种志研究）正转向调查、访谈或“虚拟观察”等方法，例如为患者配备智能眼镜和手机耳机。新的工具也在不断涌现，例如麦肯锡情绪档案，该工具通过分析人们关于健康、家庭、财务和工作的言论，来分析不同地域和人群的情绪。展望未来，此类方法可能使医疗服务提供者比以往更深入地了解未被满足的需求。
了解客户行为的变化，可以使各组织迅速调整其商业模式和流程，或开发新的模式。例如，鉴于大多数制药公司已部分或全部撤出其销售代表的外勤工作，这些企业正在调整其客户互动方式，包括构建一整套虚拟互动模式。在中国，约70%的医疗技术公司正在考虑将销售代表的工作永久转向线上线下混合销售机制。在疫情期间及疫情后时期，确定合适的互动模式，很可能有赖于与客户保持紧密联系，以适应其不断变化的需求。
演进
鉴于新冠疫情在经济、社会和运营方面的影响，医疗保健领导者应考虑其商业模式的哪些方面具有韧性，以及哪些方面将随着价值池的转移而面临挑战。例如，负责管理医疗保险（Medicare）的美国机构联邦医疗保险和医疗补助服务中心（Centers for Medicare & Medicaid Services）已发放紧急豁免，包括临时批准通过远程医疗提供80多项新服务，德国及其他国家也出现了类似的新编码和报销模式。6如果这一趋势持续，美国门诊、医疗办公室和家庭医疗保健支出中约20%——相当于高达2500亿美元——可能转向数字渠道，从而为全新的商业模式创造机遇。支付方与服务提供方之间的互动也在发生转变，例如，加州蓝盾（Blue Shield of California）向服务提供方提供高达2亿美元的资金，用于提供财务担保、简化预授权流程并重组合同（包括新的价值导向型支付安排），所有这些措施都旨在帮助服务提供方应对新冠疫情带来的干扰和挑战。7为应对此类转变，各组织很可能需要演进其商业模式。关键在于，这可能意味着抓住与医疗保健体系中其他利益相关方开展合作、共同成功的机遇。
例如，截至9月，有超过275种新冠疫苗候选产品正在研发，其中超过40种已进入临床研究，另有约20种有望在年底前进入人体试验。这些努力中有许多是新的合作与协作。竞争对手与合作伙伴之间的界限也可能变得模糊，新的合作伙伴关系正在形成，以研发治疗方法，例如辉瑞与BioNTech之间的合作，以及生产这些产品的合作（例如葛兰素史克）。这些新的合作可能预示着创造性合作伙伴关系和新商业模式的持续发展，以及医学研发整体的未来。
加速与规模化
新冠疫情带来的巨大人力和经济成本，使得迅速加速并扩大医学创新比以往任何时候都更为重要。医疗保健领导者应考虑为其团队提供可能需要的工具、流程和能力，以便其快速行动，同时确保患者安全和医疗质量始终居于核心地位。此外，各组织应考虑做好必要的基础工作，以便能够迅速在内部扩大有前景的解决方案的开发规模，并将其推广至整个医疗体系和各个地区。这可能需要进行有风险的投资，即在不知道解决方案能否奏效的情况下进行投资。
新冠疫情带来的巨大人力和经济成本，使得迅速加速并扩大医学创新比以往任何时候都更为重要。
据我们估计，截至2020年9月，用于新冠疫苗研发的资金已超过以往任何疫苗，至少达67亿美元，其中包括对提升生产能力的大量投资。尽管未来哪些疫苗能有效应对新冠病毒仍存在诸多未知，但做出此类财务承诺是必要的，以便在治疗方法被证明有效后能够迅速投入使用。
医疗服务提供者已经表明，他们能够迅速扩大救治病患的能力。今年2月，中国在一周多一点的时间内开放了两家预制医院，8英国国民保健服务体系（NHS）则在九天内开放了伦敦的南丁格尔医院。9
上海在疫情期间推出了11家网络医院，与线下医疗机构相关联，在短短两个月内这些互联网医院的就诊人次达到14000次。许多制造商也成功地重新配置了生产线，以生产医疗产品。10这些例子充分说明，当时间紧迫且目标明确时，加速可能达到何种程度。医疗保健领域的相关方可以考虑将危机高峰期引入的一些灵活做法，应用于那些传统上遵循缓慢、层层把关流程的领域，例如医院建设。
拓展与动员
在推进短周期内有前景的创新时，医疗保健机构很可能会面临能力和资源上的缺口。为应对这些缺口，它们应考虑将其努力拓展至自身之外，与外部合作伙伴携手。战胜新冠病毒如今不仅是医疗保健企业的核心优先事项，也是公共机构、学术机构以及科技企业等非传统参与者的核心优先事项。但此类网络应考虑采用一致的战略来加以引导。
如今，战胜新冠病毒不仅是医疗保健企业的核心优先事项，也是公共机构、学术机构以及科技企业等非传统参与者的核心优先事项。
在共同危机中，联盟往往能够蓬勃发展。如上所述，传统竞争对手正在成为协作者，共同竞赛研发有助于控制新冠病毒的疗法。学术和机构领域的协作也已生根发芽。约翰霍普金斯大学、哈佛大学、麦吉尔大学和瑞士数据科学中心已组建新冠病毒协作平台，共享随机临床试验方案，旨在加快此类试验并提高其准确性。此类平台不仅能使研究人员更好地应对新冠疫情，还能应对未来的全球卫生突发事件。11
最后，各组织的领导者应考虑采取措施，动员团队采取行动。在许多员工面临严重个人和职业挑战之时，支持、赋能和激励员工被视为创新议程中的一项关键事项。医疗保健机构还应考虑为员工提供发展机会，使其学习新工具和新技能，并帮助对失业或就业不足人员进行培训。例如，美国失业率一度攀升至10%以上，许多州纷纷寻求对民众进行再培训，使其成为接触者追踪员，并借助约翰霍普金斯大学与Coursera合作开设的在线课程等工具。12
此次疫情被认为加速了多个行业的创新趋势，而作为应对危机的核心参与者，医疗保健行业位居前列。然而，重要的是，领导者应考虑在短期需求与长期愿景之间取得平衡，并考虑创新如何不仅应对新冠危机，还能够构建一个更加高效、有效且公平的医疗保健体系。医疗保健领导者被认为领先于其他行业的同行，因为他们身处抗疫第一线，并在许多其他行业被报道削减开支之时仍在持续创新。同样的协调一致的创新努力，很可能对复苏至关重要。对于一个依靠不断探索而蓬勃发展的行业而言，新冠危机既是一生难遇的挑战，也是迈向新高度的潜在催化剂。
本文原载于麦肯锡公司，www.mckinsey.com。版权所有 (c) 2020，保留所有权利。经许可转载。
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