随着世界从新冠疫情中复苏，麦肯锡公司的“三个地平线”框架提供了一个有益的模型。
然而，冠状病毒疫情造成的扰动要求我们改变常规的行动顺序。
评估需求与优先事项，并梳理其随时间的变化，可以帮助政府、企业和个人应对“新常态”。
新冠疫情蔓延数周、各地普遍实施封锁之后，我们现在必须盘点这场危机如何扰乱了组织的战略决策框架，并尝试构建一个新框架，以着眼于眼前危机之外的未来。
企业在常态时期用于维持增长的经典战略框架之一，是麦肯锡公司的“三个地平线”框架。该框架于20世纪90年代末首次提出，其核心理念是：要持续实现增长，企业必须围绕三个战略“地平线”来管理各项举措。
第一地平线的举措是核心业务举措，能够在当下创造最大价值；它们要求卓越运营和出色执行，也是经验丰富的管理者发挥作用的领域。第二地平线的举措针对已获验证、即将扩大规模的新机遇；它们需要市场定位和业务建设，由战略制定者和业务拓展人员负责。第三地平线的举措则是长期押注，往往基于对颠覆性变化的预期，属于远见者和未来学家的领域。
新冠疫情后世界的新框架
然而，当新冠疫情这样的重大扰动在极短时间内冲击全球经济时，会发生什么？我们仿佛突然穿过了镜子：地平线颠倒过来，只有未来学家曾构想的世界，正实时展现在数据终端、社交网络信息流和电视屏幕上。
几乎一夜之间，第三地平线就变成了第一地平线：时装公司争分夺秒地改造生产线，制造外科口罩；汽车公司转而生产呼吸机；啤酒厂和香水公司则开始生产洗手液。如今，最后一个地平线代表着曾经的第一个地平线：人们可以离开家去咖啡馆和电影院、购物并购买非必需品，还能大体上自由地在国内外旅行。
即便如此，在这个新世界里，我们仍可运用一个经过调整的“三个地平线”框架，使其适应疫情的性质及我们的应对方式。在这种情境下，第一地平线正是世界上许多地区目前所处或很快可能进入的阶段。这是危机初现的地平线，社会正仓促应对彻底改变的局势，并采取严厉措施来“拉平”疫情曲线。
这之后很可能会进入第二地平线：尚未完全复苏，但也不再处于全面危机之中。在这一阶段，最严格的限制措施会解除，但其他措施仍将保留；随着二次暴发引发新的限制，供应链和旅行计划也可能受到干扰。在这一阶段，公共卫生危机之后接踵而至的是经济影响，而这些影响在一定程度上取决于政府的应对。
随后是新的第三地平线——“之后”：应对新冠疫情的举措已经融入新常态，或让位于新的扰动。一方面，这种“新常态”不会只是回到“之前”，因为应对疫情正在加速若干可能难以逆转的转型进程，从政府在经济中作用的扩大，到远程办公规范的普及。另一方面，疫情前后的世界也不太可能截然不同：过去30年的金融和技术变革让我们认识到，社会结构中的某些部分——从使用寿命长的基础设施到复杂的监管框架——都难以迅速改变。
“三个地平线”框架带来的启示
原有“三个地平线”框架中的一些经验，很可能同样适用于这一新框架。第一，第一地平线举措迫在眉睫的需求，往往会挤占第二和第三地平线的资源与关注。如果在常态时期如此，那么在危机中尤其如此。
第二，缺乏战略纪律，许多组织就可能重新安排各项举措，形成失衡的组合。在这种情况下，不惜牺牲第二地平线而过度投资于第一和第三地平线，可能尤其危险，因为对于许多组织而言，第二地平线可能是它们在这一波冲击后恢复立足点的关键节点。
不过，这些经验需要根据扰动与不确定性情境作出调整。危机中的第一地平线比“常态”时期动荡得多、变化也快得多，因此需要最高管理层投入更多关注。同样，在扰动时期，要清晰预见第三地平线也更加复杂，因为人们既可能回归过去，也可能为进一步的重大变革开辟空间。但此时尤其具有挑战性的，或许是有效构建并支持第二地平线的举措组合：这些举措可能比“常态”时期更快成熟，同时由于监管环境迅速变化，也更难预测。
采用“三个地平线”框架，不仅能帮助企业，也能帮助政府、社会企业乃至家庭和个人评估优先事项、调配精力与资源，从而避免在危机期间及整个复苏过程中陷入视野狭窄、只顾眼前的状态。
本文最初发表于Medium。
