建立了完善人力资本治理框架的企业被视为更优质的投资对象，并且更有能力创造长期价值；
新冠危机使人力资本和员工问题重新受到关注，从其对薪酬计划的影响到员工福祉；
在人力资本相关的这六个领域进行投资并将其列为优先事项，有助于企业减轻新冠疫情带来的风险和负面影响。
新冠疫情表明，人类健康与组织成功之间存在不可分割的联系。投资者和监管机构则转而要求企业董事会加强对人力资本的治理。
建立了完善人力资本治理框架的企业被视为更优质的投资对象，并且更有能力创造长期价值；监管机构，例如美国证券交易委员会，已敦促企业在即将发布的财报中披露其为保护员工健康所采取的措施。
在这些变化以及仍在持续演变的新冠危机背景下，董事会越来越将员工视为重要的利益相关方，对业务复苏至关重要。随着董事会将人力资本治理提上重要议程，我们看到各方重新关注员工，并且六个领域正在迅速变化：员工薪酬、福祉、包容与多元化（I&D）、未来工作、领导力和文化。
员工薪酬：关注公平性
新冠疫情加快了企业调整薪酬计划的速度，包括降薪、激励措施重设和薪酬溢价。危机还重新界定了企业划分员工群体的方式，将关键岗位和一线员工纳入其中。随着疫情持续，企业可能需要考虑长期策略，以判断哪些变化是临时性的，哪些将是永久性的。
此外，关于种族不公和社会各群体公平待遇的深入讨论，也引发了关于薪酬计划是否存在除性别之外的其他偏见的进一步疑问。
这些问题可能会严重影响企业是否真正提供了无偏见、且与企业包容与多元化战略相一致的“公平薪酬”。为确保薪酬公平，董事会必须了解企业公平薪酬策略的有效性。薪酬实践和计划的设计与管理是否公平，需要成为首要任务，因为薪酬问题可能是更广泛的人才多元化问题的表现。
员工福祉：维持运营的关键
变化和不确定性在身体、情感和经济层面都给员工带来了压力。即使在新冠疫情之前，员工的情绪和经济福祉就已是企业最为关注的问题。如今，随着企业继续适应不断变化的疫情形势，员工的健康、韧性和福祉对维持运营而言更加关键。
随着大范围的居家令实施，雇主调整、缩减或暂停了运营，并将员工转为线上办公，这些都对员工的整体福祉产生了影响。随着企业开始重新构想新的工作场所，员工的健康和安全将继续至关重要。董事会需要确保已建立合适的框架，并确保管理层的福祉策略能够充分回应员工最关注的问题，同时将企业风险降至最低。
包容与多元化：是时候重新审视策略了
对于董事会和高管而言，现在尤其需要重新审视其包容与多元化策略。从最高层开始，部分董事会的构成可能不如预期多元，或未达到最佳状态，这可能因在这一不确定时期需要更多元化的思维来应对而带来风险。在组织的其他部门，一线员工的临时停工改变了多元化数据，尤其是在这些停工导致剩余员工队伍多元化程度下降的情况下。
我们也认识到，种族问题将继续是许多组织的重要议题，企业也将持续面临来自投资者和其他利益相关方的压力，需要证明在董事会成员、高级管理层和整体员工队伍的多元化方面取得了切实且可衡量的进展。
稳健的包容与多元化策略不仅能降低运营风险，还能提升创新水平：在包容的环境中，随着来自不同背景的人分享见解，多元化的思维和观点将不断增加。
未来工作：加速推进
尽管“未来工作”在疫情前就已大力推进，但新冠疫情显然加速了它的到来。董事会现在有机会重新调整企业的人才策略（在疫情中期和疫情后期），以适应我们不断变化的现实。
例如，在保持社交距离和远程办公日益普及的时代，企业正在调整人才策略并为员工重新培训技能。《哈佛商业评论》的研究发现，在疫情环境下，企业应考虑三个未来工作概念：
工作可携带性
自动化
跨行业人才交流
新冠疫情需要采取行动，以重新调配、重新定位并（重新）培训人才。通过将人力资本培育为更高效、灵活且富有目标感的资源来加速未来工作的企业，能够在提升竞争力和盈利能力的同时降低风险，并实现可持续发展。董事会可以从长远视角看待未来工作，并确保其组织能够主动应对快速变化的工作环境。
领导力：倡导鼓励福祉的文化
对许多人而言，实体工作场所已成为健康隐患，企业也迅速进行了实体改造，或将工作场所全面转为线上。在这一转型中，董事会高度依赖领导者来倡导能够促进身体和心理安全的文化，同时实现业务成果。
董事会应要求管理层重新审视最有助于长期价值创造的领导能力，并审慎考虑企业的目标、价值观和文化。管理层应清晰阐明优秀领导者的新特质，并根据这些要求建立培养合适领导者的流程。
大多数经董事会审议的继任计划主要聚焦于高管人才以及数量有限、其岗位对战略或运营成功至关重要的现任人员。在当前环境下，董事会可在管理层的支持下，考虑重新审视其继任规划工作，将“关键人才”的定义扩大，使其涵盖组织较低层级的未来领导者，以及关键岗位和一线员工。
扩大关键人才的定义将有助于减轻人力资本可能引发的未来干扰。这些努力有助于企业提升未来适应能力，因为贯穿各个组织层级的稳健人才储备将能够应对不断变化的业务环境。
企业文化：价值观与目标走到前台
在这一艰难时期，许多高绩效企业仍坚持对员工、组织目标和价值观的承诺。它们以目标和文化价值观为指引做出快速决策，并尽可能为员工、消费者和投资者创造确定性。董事会和企业应努力营造一种文化，使员工清楚知道如何支持整体战略。
展望未来，企业很可能会寻找有意义的方式来衡量文化并展示进展。通过与董事会合作，确定两到三个重要的文化特质，并将这些特质与市场基准进行对比衡量，企业可以跟踪文化绩效，并制定策略以最大化员工体验，更重要的是提升财务表现。
综合来看
相较于同行，我们预计，将人力资本纳入更广泛可持续发展战略的企业，将在未来几个季度更有能力降低风险，并更广泛地支持价值创造。对于那些可能没有像自己所期望的那样迅速行动的企业，好消息是：现在采取这些战略行动为时未晚。
Justin Luce、Ruby Tewani 和 Jacob Custer 也为本文做出了贡献。
