新冠疫情预计将对全球供应链产生重大且长期的影响，进而对全球经济、企业和消费者产生巨大冲击。
财富1000强企业中已有94%正在经历由新冠疫情引发的供应链中断。
供应链领导者可以通过3种方式为后新冠经济做好准备。
世界已经改变。新冠疫情可能是我们这一代人经历的最重大事件。在接下来的12个月里，数以万计（甚至数十万计）的人可能会丧生。这场疫情的次生影响至今仍未被充分认识。
2008年是金融危机；2020年则是供应链危机。
早期迹象
财富1000强中有94%的企业正遭遇新冠疫情引发的供应链中断——据《财富》报告。94%。“供应链中断”一词的网络搜索量显著增长，这是业内专业人士关注焦点的早期指标。
或许更能说明供应链挑战规模的，是该话题在媒体上受到的异常高涨的关注。供应链已成为前所未有的新闻热点，专家们高度关注新冠疫情将如何影响供应链。这预示着未来的发展趋势。
当前的关注焦点在中国。考虑到病毒起源于此，以及中国在全球贸易中的份额，这并不令人意外。据《经济学人》近期的一篇文章报道，中国目前占全球GDP的16%。其在纺织和服装出口中的份额占全球总量的40%。它贡献了世界26%的家具出口。它消耗了全球20%的矿产进口。世界依赖中国工厂，是因为其成本效率优势。然而，这种成本优化也有其另一面——供应链更容易受到中断冲击。自1月初疫情爆发消息首次传出以来，与中国有较大风险敞口的美国企业股票表现落后标普500指数5%。
总体局势
但更大的问题并不只是中国，而是供应链中断。全球供应链并非唯一受到冲击的对象。例如在印度，城市贫困人口向农村的逆向迁移，给最后一公里配送服务带来了巨大的物流挑战。工厂停工也正在波及其供应商，其中一些可能因财务压力和流动性不足而倒闭。
传统的衡量指标成本、质量和交付在制定供应链战略时将不再足够。今后，供应链领导者必须考虑以下3R：韧性、响应能力和可重构性。
毫无疑问，企业在选择供应商时仍会将价格视为重要因素。然而，后新冠时代的评估参数将更加多维：必须提高其他变量的权重。供应商的财务风险如何？供应商能多快扩大或缩减产能？您的业务有多大比例严重依赖单一供应商？
新冠疫情并非例外。近期历史表明，世界正日益容易遭受自然灾害、气候变化和地缘政治紧张局势的影响。所有这些都要求供应链主动防范中断并加以适应。在中断频发的时代，供应链的价值既在于成本优化，也同样在于收入保障。
企业需要更深入、更多维度地了解其供应链。新冠疫情很可能促使供应链发生长期转型，以增强韧性。
您可以做些什么？
综合各方专家的观点（参见本文末尾的参考文献），业界日益形成共识，认为供应链需要如何演进。
1）提升多层级供应链的透明度，
提升供应链韧性与响应能力的第一步，是实现对供应链的可见性。您是否了解供应商的供应商是谁？他们是否位于新冠疫情影响严重的地区？他们是否位于冲突频发的区域？他们之间的物流路线是否正常运行？
企业对其一级供应商之外的运营和产能状况，通常缺乏可见性，即便有也十分有限。这种可见性的缺失意味着更高的风险，也是实现供应链韧性的首要瓶颈。根据安联《商业风险报告》（2014年），51%的供应链中断源于二级和三级供应商。
要理解供应链的风险与韧性，需要掌握以下信息：与特定供应商零部件相关的产品总收入、关键零部件的单一来源程度、供应商所在地的地缘政治和环境风险，以及供应商的财务稳健性。幸运的是，区块链和物联网等技术有潜力大幅提升端到端供应链的可见性。
2）评估上下游的库存与需求
大多数企业清楚自身持有多少库存，但很少有企业知道其上下游供应链中有多少可用库存。供应商手中有多少备件和零部件库存？分销商手中有多少？面对消费者需求的突然增加或减少，有多少产能可以满足？这种需求变化是否可能发生？
传统的定量/统计需求预测在中断情景下表现极差，因为其以历史趋势作为输入。但从定义上看，中断即是一种异常——过去并不能预示中断之后将发生什么。如果产能规划仅在企业内部完成并告知供应商，而不了解供应商的实际产能，仍然按照以往方式行事，可能会适得其反。在危机时期，这种做法可能导致韧性与响应能力方面的问题。
供应链可见性应能够洞察一级、二级和三级供应商的产能约束。通过深入供应链，企业可以更全面地掌握零部件的来源，判断现有库存能否重新用于新产品生产，或能否利用二手库存进行再制造以解决供应问题。在评估供应链韧性及其应对中断的能力时，这种可见性至关重要。
实现这一目标的主要挑战在于正确的激励机制，而非技术本身。企业通常不愿与其他组织共享其私有数据。供应商没有动力向客户透露其真实产能或库存。零售商也没有动力向制造商透露其所看到的需求。
3）识别并确保产能
供应链中断之际，正是为需求回升做好规划、识别并确保产能的时机。当然，很难确切预知这种回升何时到来。然而，在可能的情况下，通过长期合同锁定供应链中的产能，对制造商和供应商双方都有益处。
对制造商而言，保障产能是在需求回升时确保来自客户收入的一种方式。对供应商而言，这则是有保障的收入，有助于其获得贷款并度过财务流动性困难。
在当前的新冠疫情形势下，物流合同可能特别受益于这种做法。当制造商希望提高产量、弥补供应链中损失的时间时，预先预订的物流产能将有助于控制成本，并确保优先获得物流服务。
当然，此类策略的挑战在于风险与回报之间的权衡。如果需求未能及时回升，已预订的产能未被充分利用，会出现什么情况？如果供应商违约，未能交付承诺的产能，又会怎样？协商签订的合同必须针对此类情形设置相应条款，以平衡双方的风险与回报。
总结
新冠疫情是本世纪的“黑天鹅”事件。从医疗卫生角度看，它促成了各大洲各国之间前所未有的信息共享及后续合作。这对供应链从业者而言是一项启示：更深入的可见性与协作对于克服供应链中断至关重要。
中断往往成为变革的催化剂。以区块链、物联网和人工智能为代表的赋能技术，使数字化供应链的前景已显现多时。当下正是供应链领导者采取行动的时机：借助技术转型其供应链，不仅要克服新冠疫情造成的中断，更要为供应链的未来做好准备。
