随着世界各国逐步走出封锁，许多人不禁想知道，世界将因此发生怎样的变化。
艰难的处境可以转化为重要的经验教训和至关重要的社会变革。
你总会在某个时刻偶然遇到一句话，并伴随你一生。
“在刺激与反应之间，有一段空间……在这段空间里，我们有选择如何回应的力量。我们的回应之中，蕴藏着我们的成长与自由。”这句话出自奥斯维辛集中营幸存者 Viktor Flankl，其著作《活出意义来》，这本书被许多人视为有史以来最具影响力的书籍之一。
因此，在“COVID-19时刻”中，我们所接收到的“刺激”如同海啸一般，问题便很清楚：我们的回应将是什么？我们如何反思，进而转向行动，而不仅仅是被动反应，或者更糟糕地，原地不动？
在巨大压力之下，有些岩石会变成钻石，另一些则会变成尘土。在当前这场危机中，许多人表示“危机不应被白白浪费”，这种态度源于从学习中汲取经验，而非一味哀叹；源于向前看，而非向后退；源于停下脚步、重新调整、再度出发——并不断学习。
这场疫情期间存在诸多压力因素（社交隔离、生活规律被打破、健康担忧、居家教学等等），同时也有许多令人振奋的经历。
随着个人与组织如今逐步走出这场全球性的“暂停”，我们不能浪费将艰难经历转化为重要学习与变革的机会。走出隔离状态，既可以只是简单地恢复原有习惯、无甚改变；也可以通过开启重塑的拐点，实现转型。
随着个人与组织走出这场危机，以下是四项关键洞见：
1. 走出疫情的原则
我们不愿贸然提出一个确定的“新常态”，也不愿妄自揣测这种病毒将催生哪些新做法。相反，我们提出四个领域，危机过后这些领域可能出现进步。
A. 提升定制化或个性化程度
即便存在全球性的规定（社交距离、封锁、医疗保健），这场全球疫情对个人与组织的影响也大相径庭。与孩子一起困在家中，或困在小公寓里，与没有孩子或住在较大房子里的人，处境截然不同。许多行业（如娱乐、交通、咨询、零售）遭受重创；另一些行业（如虚拟或数字连接、配送服务，或口罩制造商、杂货店等个人健康服务提供者）则蓬勃发展。
大规模定制或个性化并非新事物，但随着组织为满足独特的客户需求而定制服务，并为契合每位员工的需求而个性化安排工作，它可能会受到更多关注。在工作方式上，“一刀切”的做法或许会减少。
B. 驾驭悖论
将做法从A转向B的简单呼吁忽视了组织的复杂性。在这场危机中，领导者已意识到并被迫驾驭悖论，包括：
在关怀个人的同时打造一个具有竞争力的组织
以大胆果断的行动应对短期问题，同时以可持续的价值观展望长期未来
照顾好自己，同时乐于关怀他人
保持发散性思维以寻求新观点，同时保持“聚合性”，使事情得以落实
实行社交距离并避免社交隔离
领导者与组织通过认识并避免先入之见与无意识偏见、鼓励不同意见而不引起对立，并持续适应当前处境，来驾驭这些悖论。一位伟大的领导者曾说：“以耐心前行。”驾驭悖论意味着通过建立包容性的解决方案框架，调和表面上的二元对立。例如，领导者需要在照顾员工的同时，寻求打造市场领先型组织的解决方案。
C. 驾驭不确定性
这场危机让我们再次意识到，即便确定性不可能实现，我们仍然渴望确定性。例如，人们想知道自己何时能走出封锁，政府贷款何时到账，公司将面临什么，以及何时能够复工。现实是，没有人真正知道答案。
不确定性会激活大脑中的边缘系统，该系统会发出威胁信号并加剧焦虑。当大脑的威胁反应被奖励和机会所取代时，人们便能够容忍不确定性，具体做法包括：
识别、命名并接受不确定性的成因；
减少把时间花在不确定性的诱发因素上（例如，没完没了地观看有关病毒的最新报道），更多地关注当下、留心体会，并庆祝正确之事（例如，在封锁期间发现新的活动）；
反思在不确定时期所做的选择，并总结哪些经验可以用于未来的选择；
预想不确定性可能带来的最坏结果，并认识到这一结果是可以承受的。
归根结底，内心的平静（无论是个人福祉还是组织的价值）的主要来源，在于人们和组织能够通过践行最深层的价值观来容忍不确定性。事实上，我们认为危机并不会塑造品格，而是揭示人、组织和社会的真实品格。例如，卢肯蒂卡（Luxottica）决定削减其高级管理层的薪酬，汽车制造商法拉利则设计了一项计划，使人们能够以安全、可控的方式复工。
D. 寻求指引
在任何危机中，我们所做的每一项决策都会被放大。后新冠危机时期，决策应越来越多地借助数字技术，依托严谨的分析做出。在过去一年里，我与同事们致力于打造一个组织指引系统，该系统能够识别人才、组织、领导力和人力资源方面的哪些选择，对员工、业务、客户和投资者影响最大。
它超越了仅报告已发生情况的记分卡、提供当前信息的仪表盘，以及预测可能发生情况的预测性分析。疫情之后，这种严谨的指引应进一步为决策和选择提供依据。寻求指引意味着需要在没有权威的情况下开展协作——当问题不仅复杂，而且日益难以厘清时，这是一项取得成功的关键行为。
2. 工作的边界
传统上，我们的工作场所具有实体边界。
这场疫情所要求的社交距离，促使这一定义不断演变。尽管许多人关注居家办公的行政要求（例如，找到专门的工作空间、使用技术、着装得体），但持久的洞见不在于工作在哪里完成，而在于做了什么工作。领导者不妨不再问“你在哪里工作？”，而是问：“你的工作如何为我们的客户创造价值？”
工作的新边界可能较少关注空间与地点，而更多关注为关键利益相关方创造价值。为组织外部的客户、投资者和社区创造价值，可以在任何地方完成：办公室、家里、飞机上，或酒店里。
为客户创造价值这一价值本身，可能成为工作的重心。例如，仅仅拥有基于价值观的文化是不够的；“正确的”文化意味着，公司内部的价值观能为公司外部的客户和投资者创造价值。在以价值边界界定工作的情况下，员工的行动不再与某个地点相关联，而是与为客户所创造的价值相关联。
A. 事后回顾：回望过去，分享经验与教训
员工从居家办公重返工作场所时，往往希望分享经历和个人故事。业务负责人、团队负责人和人力资源负责人可以组织会议，让团队成员分享个人经历，通过讲述故事重新建立联系。这些更具个人色彩的交流论坛，可以先承认各种情境压力（例如健康恐惧、社交隔离、居家隔离、新的生活节奏）对每个人的影响各不相同。员工可能会对以下这类个人性问题作出积极回应：
在新冠危机期间，你对自己有哪些了解，以及你是如何应对的？
在受到庇护的时期，你喜欢哪些对你有效的做法？为什么？
你的个人处境中哪些方面尤其艰难？你是如何应对的？
哪一段经历（故事）最能体现你对社交距离和远程工作的反应？你希望从这段经历中学到了什么？
谁是为你提供服务的“英雄”？你要如何感谢他们？
这一个人论坛让员工彼此重新建立联系，不仅是“倾听”，更是“聆听”彼此的经历；将同理心与同情心这些基本的人际技能带入工作场所加以实践；并从理性的“这是我所做的”，进一步延伸到更具情感色彩的“这是我的感受”。
工作中的这些情感纽带将员工彼此联结。以Dallara为例，这是一家位于意大利摩德纳附近“摩托谷”（Motor Valley）的小型公司。一名初级员工“主动提出”将他100多天的假期额度让出，以使同事能够多留用4个月。他的想法演变成一个互助基金池，每位员工都将自己的假期额度贡献出来，公司因此得以将全体员工平均多留用3个月，并在疫情结束时寻找其他解决方案，最终未裁减任何员工。
在彼此听取了个人经历之后，员工便可以借助以下问题探讨工作方面的洞见：“我们每个人从工作中学到了什么，是希望停止做的，还是希望继续做的？”
这些个人与业务层面的回顾不应只是一次性的对话，而应成为持续进行的对话。
B. 前瞻展望：展望未来，重塑工作
转型既是对过去的回顾，也提供了创造未来的独特机遇。当业务、团队和人力资源负责人着眼于未来愿景时，这有助于指导当下的行动：
重申“正确的”文化。探讨、界定并实施一种新文化，其内涵不仅体现在价值观和行为层面，还体现在“正确的”文化之中，使客户承诺转化为员工的日常行为和组织流程。
精简。判断在封锁期间未完成的哪些工作活动并未造成遗漏。删除那些未造成遗漏或并未增加价值的不必要报告、审批、会议、措施、政策和做法（参见工作改进建议）。这一环节常常被忽视。明确我们应当停止做什么，可以释放新的动力，并帮助我们避免那些“有也不错”但并非必要的活动。
优先排序。优先排序是最难做好的事情之一，它要求识别能为员工、业务成果、客户、投资者和社区创造最大价值的工作活动。这些活动可能包括锁定目标客户、做出战略、产品和服务方面的选择，或是精简、重新设计工作流程、组织能力以及人才配置。后疫情危机局面可以提供一个独特机会，让我们认真审视哪些方面可以做得更好，然后将资金、时间和精力投入到优先事项上。
前瞻性愿景展望是对事后回顾的补充，旨在重塑复工。
3. 应对新出现的工作条件的责任
Dave最喜欢的MBA期末考试题之一是：在一个组织内部，谁对人力资源工作（人才、领导力和组织）负有首要的问责与责任？
a. 直线经理
b. 人力资源经理
c. 由两者共同承担
d. 顾问
e. 我不在乎：我将投身金融行业
大多数学生的答案是“c”，即由双方共同承担。我们不同意这一观点。我们认为，直线经理是人力资源工作的“所有者”，并最终对其负责。人力资源经理则是构建人力资源解决方案的架构师、洞察人力资源趋势的人类学家、与业务负责人一对一合作的教练，以及管理变革流程的促进者。人力资源的职责不是庇护直线经理或削弱其问责，而是帮助经理人，使其角色不在于强加无关紧要的程序，或制定耗时的关键绩效指标，而更像一名教练。
随着组织走出这场全球疫情，直线经理、人力资源专业人员和个人各自都肩负独特的角色。如果说直线经理是所有者，人力资源专业人员是架构师，那么“房屋”的居住者就是个人自身。每个人都是自己的行动主体，应主动行动，而非被动接受，并对自己的选择承担个人责任。
4. 复发风险
新年愿望往往难以持久；减掉的体重常常又会反弹；将一个情境中的学习迁移到另一个情境非常困难，因为旧环境中存在旧的线索，会强化旧的行为模式。
Norm Smallwood与我曾撰文探讨领导力的可持续性以及避免复发（即旧模式重现）的挑战。以下是一些简单的建议，供员工在明确自己希望在复工中有哪些改变时参考：
简化。专注于落实少数能够产生最大影响的关键行为。
时间：合理安排时间，使行为与意图保持一致。
问责：公开承诺，为自身及组织所期望的行为承担个人与组织责任。
资源：以新的人力资源及其他系统支持所期望的变革。
跟踪：制定指标，以监测并报告进展。
改进：不断从错误中学习，以持续改进并适应。
情感：借助共同价值观保持动力。
运用这七项建议，将有助于维持重塑后的工作。
结论：
全球疫情可能是一个独特的机遇，使我们能够将经历化为钻石而非尘土：通过个人与职业层面的转型，让个人和组织重塑工作。
因此，诚然：在刺激与反应之间的空间里，蕴藏着我们的成长与自由。我们还相信，在这同一空间里，也蕴藏着我们基于道德准则的责任，即改善我们所生活的世界以及我们所服务的社区。
