公民科技组织在新冠疫情后的复苏中发挥着重要作用。
一份新指南为创建促进积极变革的组织提供了建议。
新冠疫情在全球范围内引发震荡之际，公民科技界纷纷部署各类技术，支持应对危机的各项努力。
例如，在意大利，全国公共援助协会（ANPAS）使用了Ushahidi（一个免费的开源平台，用于众包危机信息），以确保向受疫情限制措施影响的弱势社区稳定供应食品、药品及其他生活必需品。在十三个月的时间里，Ushahidi 已在130个国家部署了1,684次。
BudgIT是尼日利亚的一家公民组织，运用技术将公民参与与制度改进相结合。该组织推出了CovidFund Tracka。该门户网站追踪该国联邦和州政府所获得的与新冠肺炎相关的捐款，以便监测资源使用情况并倡导问责。
我们如何从这些案例中汲取经验，以便在未来创建公民科技项目？
在一份新的操作指南中，麻省理工学院治理实验室（MIT GOV/LAB）驻地实践专家Luke Jordan就公民科技的构建提供了指导。该指南以通俗易懂的方式总结了Jordan在创立Grassroot（南非一个用于社区组织动员的公民科技平台）过程中所获得的部分经验。
该指南鼓励公民科技从业者不要以技术作为项目的出发点。相反，指南建议他们在构建任何产品之前，先考虑政治和社会因素，真正理解该技术旨在解决什么问题。
以下是该指南的三条关键经验：
1. 不要急于开发。
该指南的第一条经验是“不要急于开发”，这或许看似有违常理，但却十分重要。
这与一项研究的一项关键发现相呼应。该研究考察了南非和肯尼亚的组织在透明度和问责倡议中如何选择技术工具，得出的结论是“三思而后建”。研究发现，组织在开发技术后往往不尽如人意，而且“大多数组织在了解其预期用户、可用的技术选项以及该工具所要解决的问题方面，所做的研究非常有限”。
根据我的经验，组织在开发技术之前，往往没有问自己正确的问题。很多时候，开发技术是为了应对复杂的系统性问题，或者问题被错误诊断，又或者仅仅因为技术项目有资金支持。因此，这一建议引起了我的共鸣
组织不应立即转向技术，而应首先尝试理解问题所在。这包括考虑以下问题：人们是否已经在尝试实现技术本应实现的目标，但效果不佳？是否已经存在能够实现所需功能的技术？或者，正如常见情况那样，该问题是否根本无法通过技术解决。
2. 如果必须开发，不要外包。
团队结构是任何公民科技项目的重要组成部分。Jordan表示：“如果必须开发，就聘请一名首席技术官（CTO），实质上就是一名全职高级技术负责人，因为外包作为一种策略是很好的，但作为一种战略则很糟糕。”
大多数组织不会聘请首席技术官，因为人们普遍认为，不聘用全职员工能够节省成本。遗憾的是，开发技术的组织往往无法一次就做对，必须从失败中汲取教训，并随时准备调整。技术开发并非一次性的活动。
如果没有技术负责人，大多数组织在选择承包商时往往做得并不好。Jordan解释说，这是因为其他团队成员大多无法“判断提案的技术优劣，或将项目拆解为其抽象的技术组成部分”。
3. 警惕虚荣指标。
虚荣指标是指那些让个人感觉良好或使项目看起来很亮眼的指标，它们很少能说明一个项目是否产生了预期影响。最常见的例子是组织以应用程序的下载量作为依据。虽然大量的下载量可能看起来令人印象深刻，但这并不意味着下载者真正在使用该应用，也不意味着它产生了预期的影响。
在一次采访中，Jordan指出，人们常常“认为技术会帮助某个社区或帮助人们，但实际上它并不奏效”。
以接触者追踪应用为例，已有50个国家部署了此类应用。尽管在开发过程中投入了大量资源，但它们仍面临成效存疑、采用率低、隐私问题，并因未能弥合数字鸿沟而受到批评。以澳大利亚为例，政府因人们下载了其“COVIDSafe”追踪应用而将其誉为成功，价值200万美元。但后来发现，该应用在某些设备上的工作成功率“低至四分之一”。在某些设备上，该应用的有效次数低至四次中仅有一次。
其他例子还包括南非的一款应用，该应用被吹捧为“同类首创”，原本旨在解决基础设施问题，但随后未能处理用户所反映的故障；另有监控系统在美国，该系统承诺缩短枪击事件的响应时间，但结果却被发现加剧了警察与平民之间的冲突。
在前一个案例中，该应用被誉为“同类首创”，这一事实本被视为成功的标志，但实际上该应用并未实现其预定目标，目前已“看似失效”。看似失效。而在后一个案例中，然而，警方收到的警报常被视为成功的标志，尽管例如在芝加哥，85%的警报最终无果。
