许多领导者认识到，其企业危机管理框架存在不足、过于僵化且过于回顾过去，无法有韧性地应对新冠疫情。
CEO们需要采取基于情景的方法来规划后疫情时代。
疫情将留下永久性印记，并扰乱许多行业。
新冠疫情的复苏之路依然不明朗。普遍共识是，我们将面临一段漫长的时期，许多限制措施仍将持续，而且即使在最初的复苏阶段之后，商业活动也不会回到“恢复正常”的状态。
疫情将留下永久性印记——不仅是一场深重的全球经济衰退，需要一段时间才能恢复，还将对许多行业造成巨大冲击，既带来严峻挑战，也将催生新的机遇。
在迫在眉睫的危机爆发之初，Arthur D. Little管理咨询公司便通过一系列25场一小时的线上会议、在线调查和交流，与其CEO网络展开对话。在这些会议中，CEO们回顾了亲身经历的故事，并分享了对未来的直觉判断。
大家普遍认为，展望未来，商业韧性管理方法需要变得更加动态，并在“感知与响应”方面更加智能。
Rick Eagar
危机的演进过程
当CEO们逐渐接受这场彻底打乱地方与全球经济的剧烈冲击时，首要需求是每日准确了解正在发生的事情。
随着危机不断加剧，CEO们必须首先不惜一切代价保障员工和客户的安全。随后，他们的注意力才能转向运营稳定和现金管理。
我们网络中的CEO们强调，在缺乏完整信息的情况下，应迅速果断地行动，假设最坏情况，并避免采取逐步推进的局部方案。他们谈到了增加授权以加快决策的关键性，几乎需要将全部时间用于沟通（尤其是与员工沟通），以及与供应商、合作伙伴、政府、工会和社区互动的重要性。
CEO们对此次危机最为惊讶的事实包括：
1. 面临获取可靠信息的困难以及来自不同地区的情报。
2. 危机的速度，这意味着部分危机管理方案根本来不及使用。
3. 认识到许多不同类型的规划未能充分考虑整个合作伙伴生态系统。
相当一部分人发现，其企业危机管理框架存在不足、过于僵化且过于回顾过去。大家普遍认为，展望未来，商业韧性管理方法需要变得更加动态，并在“感知与响应”方面更加智能。
对未来的看法
在危机最严重的时候，战略愿景和“为新世界做好准备”在CEO们的关注清单中处于最末位。然而，我们现在知道，随着部分国家已开始谨慎地逐步解除封锁限制，为后危机时代做准备已跃居议程首位。
在我们的商业网络中，关于后新冠疫情世界可能呈现的样貌，大家在一些共同期望和对不确定性的看法上已达成一致。例如：
政府将更多地介入产业。这一点在公用事业、旅游和医疗保健等关键基础设施领域尤为明显。政府介入增多也将意味着监管加强。
全球供应链的本地化重组被许多人预期，并将扭转此前势不可挡的全球化进程。各国和大型企业将寻求获得更多技术主权，减少对他人的依赖，并增强其运营应对全球冲击的韧性。
数字技术预计将迎来采用速度的大幅加快，尤其是那些能够减少人际接触即可开展商业活动的技术，包括电子商务、虚拟网络和机器人化。
然而，这些趋势将如何发展仍存在巨大不确定性。例如，个人将在多大程度上愿意接受人际实体互动大幅减少的世界？人们将在多大程度上准备好放弃数据隐私权，以推动进一步的数字化？
此外，气候变化将如何影响政策与行为，以及当地社区的可持续性和更广泛的地缘政治问题，仍存在诸多未知。
对于某些行业，尤其是广义上涉及基础设施的行业，此次危机是增长的推动力。当然，对于许多行业而言，未来将极具挑战性。然而，即使对这些受冲击严重的行业而言，最终也存在新的机遇，例如：
航空 业可能经历重大的结构性变革，这将为价值链参与者带来新的机遇，例如在“轻资产”和“即服务”商业模式方面。
对于汽车行业，市场规模受到的颠覆性影响可能会影响电动化、数字化以及新的所有权商业模式等关键战略决策的时机。
对于石油和天然气 行业，此次危机将加速其向更清洁的能源来源、产品和服务转型。
对于化工 行业，这种颠覆可能促使企业抓住技术与产业融合的潜力，应用由数字技术支持的新商业模式。
在消费品领域，随着消费者改变行为习惯，新品牌、新品类乃至新服务将获得机会，以提升其相关性并确立自身地位。
在所有行业中，CEO们都需要采取基于情景的方法来规划后新冠疫情时代，并思考以下问题：
我们如何塑造情景及其结果，使之有利于我们公司？
我们如何最好地利用那些最为确定的因素？
我们有哪些战略选择，以便在机遇出现时能够大胆行动？
我们有哪些战略保障，以便在不利情景出现时保护自己？
如今，未来仍是一个令人忧虑的前景，但每场危机也都蕴含着机遇。或许，新冠疫情留下的一项遗产，正是一种新的协作、互联与共同体精神，这将同时造福社会、企业和经济。
