新冠疫情意味着，领导者需要找到一条从经济停摆走向增长与繁荣的道路。
组织需要重新构想，将人的创造力与机器学习结合起来。
利益相关者资本主义比以往任何时候都更加迫切。
企业如今的行为将在未来许多年里被人们铭记。
新冠疫情暴发前一年，我们共同撰写了一篇文章，《赢在20年代》，文中我们指出，竞争优势的基础正在发生变化。技术驱动的变革、新型学习技术的兴起，以及长期增长率的下降（这要求加快创新）共同促使企业在学习速度上展开竞争。
这场疫情进一步凸显了这一迫切要求。新冠疫情让各组织意识到，在瞬息万变的环境中，它们快速学习的能力存在局限；在这样的环境下，犹豫10天就可能导致感染人数增至四倍，并加剧商业和社会秩序的扰乱。
疫情还带来了巨大的过渡性挑战：从经济停摆迈向增长与繁荣。这个过程分为三个阶段——遏制、抗击和展望未来。许多行业的企业必须熬过艰难的短期阶段，才能获得长期发展的选择空间。如今，生存或许是当务之急，但长远目标是在未来蓬勃发展。这要求领导者回应新的环境、新的客户，以及不断提高的社会期望。
新常态下领导工作的五项要务
为应对这些重大的短期和中期优先事项，我们认为领导者有五项要务。
1. 以可持续方式拉平曲线
我们用于减缓疫情传播的唯一手段是隔离和严格保持社交距离；这些措施相当于冻结实体经济，历史上鲜有先例。死亡人数与经济收益之间不存在可以接受的权衡，因此我们必须设法打破这种两难局面：不仅要拉平曲线，还要以可持续的方式保护生命和生计，直至我们拥有能够有效治疗疾病的药物和/或预防疾病的疫苗。
在此期间，我们需要采取新方法：开展大规模检测，同时检测感染和免疫情况；建立新的风险分层模型；采用新的快速追踪、跟踪和执法做法；制定新的指导方针，明确何时、何地以及如何开放社区和经济，并明确感染再次出现时何时以及如何应对。
2. 赢得（重新赢得）新客户
随着疫情得到控制，企业需要开始在危机后的世界中赢得新客户。最棘手的是区分危机引发的短期变化与更为持久的转变，同时推动企业从危机管理思维转向更具创造性和想象力的思维。
在此背景下，两大趋势已十分明显。首先，向数字平台和渠道转移的进程正在大幅加速。传统企业需要确保充分参与这一转变，否则就有可能面临数字领域既有企业带来的加速冲击。
其次，经济中的许多领域都面临着恢复消费者信任这一巨大挑战。我们需要建立“控制塔”——具备监测不断变化的形势并迅速适应的能力，同时调整产品和服务，并重组业务，以反映世界各地的新情况。
3. 加快数字化转型
早在危机爆发之前，许多企业就已在推进数字化转型计划。但原本可自行决定节奏的转型，如今已成为紧迫要务。企业和消费者实际上获得了一个机会，可以同时尝试并适应数字购物、远程工作和协作。这一变化，加上数字渠道通常更具优势的经济效益，将加快数字商业模式的普及。
数字化转型需要着眼全局、聚焦价值创造，而不能主要由技术驱动，也不能受现有流程和产品服务的限制。最重要的是，为了在学习速度上动态竞争，各组织需要重新构想，将人的创造力与机器学习结合起来。企业必须至少像重视数字化转型的技术层面一样重视其人的层面，包括采用新的工作方式。
4. 通过韧性创造优势
数十年来，企业一直在打造高效、广泛延伸的全球供应链，将生产活动布局在低成本地区，并通过数字化物流将这些地区连接起来。供应链的成效以速度、成本效率和盈利能力衡量。但新冠疫情表明，主要为实现效率最大化而构建的系统在承压时往往十分脆弱；许多企业已经计划以更加分散、更具韧性的方式重建供应链。
除供应链韧性外，资产负债表韧性也变得尤为重要。短期内，这意味着削减成本、关注现金流，并在某些情况下寻求政府支持。从长远来看，这可能会削弱激进投资者推动董事会采取行动的影响力，也可能降低资产管理公司追求更高杠杆和大规模股票回购的能力。
5. 为共同利益凝聚目标。危机爆发前，许多首席执行官已深入探讨企业宗旨、多利益相关方资本主义和可持续发展，以应对全球变暖及其他共同关切。新冠疫情无疑将使这一议程变得更加紧迫、更加具体。
当民众和小企业承受巨大困难、政府却以前所未有的援助方案支持大型企业时，我们应预料到，企业的社会意义及其贡献将受到严格审视。在这一非同寻常时期，各家企业的行动和沟通方式很可能会在未来许多年里被人们铭记。
所有这些想法都只是可能性，只有通过我们个人和集体的行动才能实现。领导力从未如此重要。企业领导者需要共同描绘希望的愿景，并推动大胆的集体行动，这样我们回顾新冠疫情时，才能将其视为推动集体进步的转折点，而不是一次被浪费的机会。
如需进一步了解这一主题，请阅读《走出逆境》。
