重大威胁迫在眉睫，但发生时间尚不确定，企业领导者很难制定应对行动计划。
两位专家结合自身应对新冠疫情的经历，概述了破解准备悖论的四个步骤。
重大威胁迫在眉睫，但发生时间尚不确定，企业领导者很难制定应对行动计划。沃顿商学院荣休市场营销学教授乔治·戴和全球管理顾问罗杰·丹尼斯将其称为“准备悖论”。在这篇文章中，他们提出四个步骤，帮助领导者在为时已晚之前留意灾难的预警信号。
当有可信的预警指出某个迫近的问题可能扰乱组织，但发生时间和后果尚不确定时，会发生什么？很可能什么也不会发生。这就是准备悖论，无论警报多么响亮、清晰，它都会出现。不妨看看比尔·盖茨在2015年发表的富有远见的TED演讲当时他警告说，世界尚未为下一场疫情做好准备，但这一警告并未引发多少行动。人们很容易对不确定的威胁置之不理，例如未来某个时候可能出现的病毒暴发；然而，更具体的警告也常常遭到忽视。破解这一破坏性悖论的办法，是采取四项能够吸引注意、促使人们以低成本做好准备的行动，具体如下。
准备悖论之所以屡屡出现，往往是因为领导者会过滤预警信号，陷入自我欺骗、目光短浅和惰性的重重迷雾。过于谨慎、缺乏有力行动号召的警告信息，又加深了这些偏见。缺乏关注和准备的动力时，人们很容易把准备工作一再推迟。罗杰和他的团队从中吸取了教训：他们在2015年警告新西兰企业，漫长而脆弱的供应链可能受到全球疫情冲击，但之后几乎没有采取任何行动。
这项警告源于2013至2016年非洲暴发的埃博拉疫情。尽管埃博拉疫情得到控制，但更早之前导致严重急性呼吸综合征（SARS）的冠状病毒暴发表明，全球疫情很可能再次发生。新西兰能源和零售行业的两家公司认同这一威胁评估，并委托开展一项研究，为自身和国家做好准备。项目包括采访新西兰政府高级官员，以及该国许多大型企业的供应链专家。最终形成了一份向公众开放的报告，其中为政府和私营部门提出了详细建议。
报告发出严厉警告，指出新西兰经济暴露于全球疫情造成的破坏性后果之下。报告敦促企业提高供应链的可视性，识别可能面临风险的运输环节和供应商，采取低成本措施增强供应链韧性，并强化预警能力。这些预警能力有助于及早发现迫近的威胁，争取宝贵时间。
面对这份警示鲜明的报告，罗杰原以为领导者会予以关注并采取行动。他错了。政府和私营部门都没有作出明显改变。新西兰的领导者没有经历过疫情，而非洲的致命疾病似乎离他们很遥远。
报告发表五年后，一种令人担忧的病毒显然正在中国出现。2015年供应链脆弱性研究的作者联系了参与研究的企业，建议他们紧急重读报告。但为时已晚。到2021年，全球供应链问题不断恶化：半导体芯片短缺，运输成本和延误迅速攀升，许多港口严重拥堵。
这场疫情是典型的“灰犀牛”事件——有可能发生、广为人知，而且可能造成极其严重的损害。与完全无法预测的“黑天鹅”事件相比，灰犀牛事件在近期发生的预期概率较低，而且可以通过低成本准备控制损害。不过，要让领导团队更加关注供应链脆弱性、监管风险、气候变化或数字化颠覆等潜在威胁，首先必须说服他们。
领导力：吸引并保持注意力
领导团队的注意力容量就像一块海绵。为避免眼前紧迫的问题过度占用注意力资源，需要遵循两项原则。
第一，领导团队的集体注意力是一种稀缺资源，很容易被浪费。“专心听”这句话既适用于提醒容易分心的孩子，也适用于提醒那些忙于运营事务、被潜在威胁与机遇的微弱信号压得喘不过气的领导者。个人的注意力或许是固定资源，但领导团队的集体注意力可以通过设定优先事项、调整激励机制来扩大，同时借助把关人改善知识传递。应指定一位负责人，专门跟进某个议题，并负责“收集各种担忧”。提高领导团队的多元性也能拓展其集体注意力。
第二，领导者的注意力必须靠赢得。新信息与已有知识相联系时，才能创造最大价值。团队已有的知识基础越丰富，就越有可能关注某个议题的新信息。吸引注意力的方法有很多。我们建议采用四种做法：从过往经验中学习、留意异常现象、通过模拟创造引人入胜的体验，以及讲述可信的未来故事。内容冗长、充满详细建议的报告和PowerPoint演示文稿，很容易被人遗忘或搁置。
选择着重采用哪种方法，取决于是否了解受众。他们喜欢怎样学习？他们最迫切关注哪些问题和优先事项？他们信任谁提供信息和预警？要克服哪些障碍，才能吸引他们的注意？回答这些问题是赢得领导者关注的关键。
1. 从经验中学习
过去未必预示未来，但可以提供线索，揭示长期存在的盲点。一种有助于揭示问题、吸引注意力的方法是梳理并承认企业过去“做对与失误之处”。请领导团队回想近期企业未能及时发现威胁或机遇、不得不被动应对的情况——这就是明显的“失误”。而“做对”之处，是指及时发现关键趋势或转折点，从而采取最佳行动。
目的不是追究责任或找替罪羊，而是揭示集体前瞻能力或注意力不足方面持续存在、可以纠正或强化的模式。某些事件能够及时发现、另一些却被错过，是否有反复出现的原因？这会促成深入讨论，让领导团队找出文化、激励机制或信息共享体系中的根本原因。对得失的分析需要公开进行。人们容易产生事后偏见，倾向于认为过去的事件比实际情况更容易预测，因此分析可能受到这种偏见影响。
2011年，福岛地震及随后发生的海啸扰乱了丰田的供应链，丰田高管从中吸取了深刻教训。他们认识到，广为人知的准时制生产系统存在明显的脆弱点：零部件只有在需要时才送达装配线，这使车载电脑所用芯片组等关键部件尤其容易受到影响。
丰田改变了做法，要求供应商储备芯片，以满足丰田最多六个月的生产需求。为增强供应链韧性，丰田开始实行并行采购。如今，关键零部件都有多家供应商，以防其中一家供应商出现问题；2020年疫情初期就发生过这种情况。由于丰田学会了保护供应链，2021年上半年其产能利用率达到92%，而福特和通用汽车的产能利用率为60%。
2. 领导者要留意异常现象
做好准备的第一步，是领导团队共同对异常现象保持好奇。壳牌首席执行官本·范伯登就曾提出这样一个问题：如果把情况推向极端，电动汽车会以多快的速度普及？一项令人警觉的异常引起了他的注意：2014年至2016年间，油价下跌的同时，电动汽车全球年销量却从32.3万辆翻倍增至75.3万辆。2016年之前的六年里，电动汽车所用锂离子电池的价格下降了73%。壳牌规划部门负责人将公司面临的相关挑战称为“根本性不确定性”。
异常现象是微弱信号，因不符合既有认知而令人意外，但其意义又不完全明朗。许多异常现象遭到忽略或错过，因为人们容易受到确认偏误影响。由于含义模糊，它们显然无法直接转化为行动，因此追查异常现象需要保持好奇心。但它们可能是指向未来的路标，也可能揭示潜在机遇。这正是Intuit所说的“品味意外”。
Intuit的领导团队发现，许多Mint在线财务管理服务的用户并未按预期使用产品，因为他们用Mint管理自雇收入。他们身处不断扩大的零工经济。Intuit抓住这一发现，为自雇人士设计了QuickBooks的一个版本，并使其成为增长最快的产品。
当异常现象被讲述成一个关于它若成为现实可能会发生什么的故事时，它便鲜活起来。引人入胜的叙事能够抓住集体注意力，在组织内部传播潜在机遇或迫近威胁的信息。叙事应回答以下问题：它为何偏离我们现有的假设？可能带来什么后果？哪些新信息能够证实或否定这个叙事所描述的情况？
3. 让组织成员参与其中
让组织为重大变革做好准备，意味着关键执行者理解变革的必要性，并愿意承担促成变革的责任。角色扮演或模拟演练可以帮助他们做到这一点。新西兰一家大型医疗系统就采用了这种方法。当时，领导者预见到政府拨款将减少、服务对象人口将老龄化、劳动力规模将缩小。他们需要从根本上重新思考医疗服务的提供方式。
这一流程经过刻意设计，打破了传统做法。流程没有从领导团队自上而下制定愿景开始，而是从每天在一线工作的人员着手，共同构想该地区医疗卫生未来所需的准备工作。随后，这一构想被设计成名为Showcase的沉浸式体验，通过一系列互动展览向员工生动展示愿景。最后提出的关键问题很简单：“这对你意味着什么？”绝大多数人的回答是：“我需要推动这项变革实现。”
Showcase成为一项成功的、历时十年的转型计划的基石，也让医疗系统做好准备，应对一场大地震给该地区带来的混乱。医疗系统应对得非常出色。有人问首席执行官，人们为何能够应对得如此妥善，他回答说，领导者多年来一直在为组织做准备。
4. 领导者必须向未来学习
可以利用情景模拟来模拟针对潜在威胁的准备工作。这是一种预演未来、避免意外的方法。这个过程引人参与，考察多种合理的未来情境，并凸显增强韧性的必要性。情景学习需要深入对话，挑战根深蒂固的假设和传统认知，从而激发健康的张力，为集体学习提供不可或缺的动力。
一组有用的情景围绕主要不确定性展开，并以不同叙事呈现未来可能带来的变化。2017年，壳牌石油公司试图把握电动汽车带来的影响，公司领导者聚焦于两个关键的不确定因素：（1）全球能源需求；（2）可能降低化石燃料需求的替代能源渗透率。这形成了四种可能情景。其中一种情景被乐观地命名为“美丽新世界”，它将低能源需求与快速的技术替代结合起来。这一最坏情景描述了这样一个世界：原油需求将在2020年代中期左右达到峰值。2017年，壳牌领导层并不知道哪种情景最能描绘未来，也不知道每种情景会以多快的速度展开。
情景分析在挑战并拓展思维、促使领导者关注早期预警信号并考虑可能的准备措施时，效果最佳。为指导这些准备工作，需要一套战略雷达，实时监测反映关键不确定性的领先指标。这不是展示过去业绩指标的仪表板，而是追踪不断演变的不确定因素的前瞻工具。
“做好准备”是句有用的格言，但作为行动号召还不够。事后看来，罗杰的疫情预警未能引起2015年新西兰经济界有影响力的领导者的注意。这份冗长的报告本应配上介绍不采取行动后果的引人入胜的视频、图文并茂的执行摘要，以及突出核心信息的新闻稿。我们本应召集关键影响者开会，推动他们对供应链应对未来冲击的恢复能力进行压力测试。也可以建立早期预警系统，捕捉不确定因素和异常现象的指标。我们当时未能实现的目标，是打造韧性更强、供应链稳健、能够经受突发变化的组织。希望你能运用这四项行动步骤，并结合罗杰的经历所带来的事后认识，避免自己的组织错失预警，克服准备悖论。
